Empresas que escuchan su voz interior

El año pasado, Levi Strauss Corporation anunció el cierre de 11 fábricas estadounidenses. Seis mil empleados, un tercio de su fuerza laboral norteamericana, perderían sus puestos de trabajo. ¿Solo otra corporación estadounidense que está reduciendo su tamaño, merodeando por el mundo en busca de mano de obra de bajo costo para reemplazar a sus trabajadoras domésticas no deseadas? Difícilmente. En lo que The New York Times calificó como un gesto extraordinario de generosidad, Levi's suavizó las malas noticias para sus empleados al proporcionar notables indemnizaciones por despido. Todos los trabajadores despedidos, dijo la compañía, recibirían un aviso de ocho meses, tres semanas de pago por cada año trabajado y $ 6,000 en beneficios para hacer frente a las alteraciones causadas por la pérdida del empleo. Y a diferencia del caso con la mayoría de los paquetes de indemnización, los trabajadores podrían cobrar incluso si encontraban un nuevo trabajo al día siguiente. Además, la compañía anunció que estaba haciendo donaciones por un total de $ 8 millones durante tres años a las comunidades más afectadas por la reducción de personal. Incluso los dirigentes sindicales elogiaron el manejo de los despidos por parte de la empresa: con mucho, el mejor acuerdo de indemnización que los trabajadores de la confección han obtenido, dijo uno.



Si bien el gesto de Levi's fue extraordinario, no fue una salida para la empresa. Tratar a sus empleados de manera justa y valorar sus contribuciones ha sido durante mucho tiempo el sello distintivo de la forma en que Levi's hace negocios, y la compañía es bien conocida por ofrecer a sus empleados oportunidades de crecimiento y por compartir con ellos la riqueza creada por sus éxitos. Estos valores fundamentales también se reflejan en la principal estrategia comercial de la compañía desde la década de 1980: convertir lo que había sido un producto básico y económico, los jeans azules, en una gama de productos de moda de alto precio. Cuando se combina con inversiones en nueva tecnología y con nuevos métodos de fabricación, esta estrategia le ha permitido a Levi's retener muchos de sus trabajos de fabricación nacionales mucho después de que la mayoría de los demás fabricantes de prendas de vestir subcontrataran sus operaciones a países de bajos salarios.

El poderoso compromiso de Levi con el bienestar de sus empleados ha sido de gran utilidad para la compañía, ayudándola a registrar 10 años consecutivos de ventas récord entre 1986 y 1996, casi triplicando los ingresos durante este período. Y Levi's no está solo ni en la fuerza de sus valores ni en sus consecuencias. La investigación realizada para mi nuevo libro, The Productive Edge, del cual se adaptó este artículo, sugiere que un compromiso duradero y arraigado con un puñado de creencias fundamentales sobre la identidad y el propósito corporativos también ayuda a explicar los logros de otras empresas de éxito duradero. . El contenido específico de esas creencias varía de una empresa a otra, pero en cada caso todos en la empresa las comprenden e infunden casi todas las acciones que se toman. Han guiado e inspirado a sucesivas generaciones de empleados. De hecho, son el pegamento que ha mantenido unidas a estas empresas y les ha permitido crecer durante largos períodos.





En última instancia, incluso Levi's no pudo aislar por completo a sus empleados de los efectos de la competencia global despiadada y el cambio tecnológico (y, en este caso, la inconstancia de la moda). Aunque los trabajadores de Levi's ayudaron a la empresa a crear un nuevo valor económico, en el que ellos mismos compartían, sus funciones futuras no pudieron garantizarse. Los eventos de Levi's ponen de relieve de manera especialmente aguda las fuerzas que ahora azotan a toda la economía de los EE. UU. Mientras se enfrenta a los desafíos históricos de la integración global y la revolución digital. Cada uno presenta tremendas oportunidades para el crecimiento económico. Pero para la fuerza laboral estadounidense, cada uno también significa más volatilidad y pérdida de control.

Perdiendo la ventaja productiva

Con la economía de los Estados Unidos aún en pleno auge en el octavo año de la expansión más larga de este siglo, los líderes políticos y empresariales de la nación están en un estado de ánimo autocomplaciente. De hecho, hay mucho que celebrar: fuerte crecimiento del empleo; desempleo e inflación en sus niveles más bajos en décadas; un mercado de valores en alza; confianza del consumidor en niveles récord; Empresas estadounidenses que dominan los mercados mundiales de alta tecnología. No es de extrañar, entonces, que el tema de la inseguridad económica, que antes se esperaba que dominara la política de la década de 1990, haya pasado a un segundo plano.



Pero la prueba definitiva del desempeño económico de cualquier nación es la prosperidad de sus ciudadanos, y aquí las noticias no son tan buenas. Es cierto que muchos estadounidenses (especialmente los más ricos) han visto aumentar sus ingresos recientemente. Pero casi la mitad de todas las familias estadounidenses todavía tienen ingresos por debajo de $ 35,000 por año, menos de lo que la mayoría de la gente considera necesario para vivir con una comodidad razonable. Además, las circunstancias económicas de la mayoría de las familias no han mejorado mucho en dos décadas. De hecho, según una estimación, los ingresos del 60 por ciento de las familias menos acomodadas son más bajos ahora que en 1979, después de ajustar por inflación.

A largo plazo, ningún país puede disfrutar de un crecimiento sostenido en su nivel de vida a menos que también logre una tasa saludable de crecimiento de la productividad, y el factor más importante detrás de las decepcionantes estadísticas sobre los niveles de vida de Estados Unidos es el débil crecimiento de la productividad de la economía estadounidense. .

captura directa de carbono en el aire

Durante los 100 años previos a principios de la década de 1970, la productividad de Estados Unidos, expresada en términos de producción producida por hora de trabajo, creció a una tasa promedio de alrededor del 2,3 por ciento anual. El resultado fue un aumento de doce veces en la productividad durante este período y un aumento dramático en los niveles de vida estadounidenses. Sin embargo, en algún momento de principios de la década de 1970, la tasa de crecimiento de la productividad se redujo drásticamente y durante más de dos décadas la economía de Estados Unidos ha estado estancada en marcha lenta. La productividad laboral durante este período creció a una tasa de alrededor del 1,1 por ciento anual. Un descenso del 2,3 por ciento al 1,1 por ciento puede no parecer muy significativo, pero durante un largo período es muy importante. Si el crecimiento de la productividad en los últimos 25 años hubiera igualado la tasa de crecimiento promedio del siglo anterior, los ingresos de los hogares estadounidenses serían aproximadamente un 35 por ciento más altos de lo que son hoy, y millones más de familias estadounidenses disfrutarían de un nivel de vida de clase media.

¿Qué debemos hacer para recuperar la ventaja productiva? No hay una respuesta simple a esta pregunta. Pero una parte clave de cualquier solución es una mayor inversión. Hoy en día, las fuerzas combinadas de la globalización, la innovación tecnológica y la desregulación de muchas industrias en el país y economías enteras en el extranjero están creando enormes oportunidades para que las empresas estadounidenses inviertan en el desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados. Sin embargo, las mismas fuerzas que crean un potencial de crecimiento tan grande están dando lugar simultáneamente a condiciones comerciales inusualmente turbulentas. ¿Qué acciones y estrategias tienen más probabilidades de producir una mayor tasa de inversión productiva en este entorno?



Hoy en día, algunos de los mayores activos económicos de Estados Unidos son sus viveros de innovación: sus profundos y sofisticados mercados de capital de riesgo; su sistema de universidades de investigación de alta calidad y conectadas industrialmente; y una cultura empresarial que alienta a los que asumen riesgos y los recompensa generosamente cuando tienen éxito.

Pero después de estudiar los orígenes del resurgimiento industrial de Estados Unidos durante la última década, he llegado a la conclusión de que un grupo de empresas maduras exitosas, entre ellas Levi Strauss, también tienen lecciones importantes que enseñarnos sobre el crecimiento en condiciones de incertidumbre. Todas estas empresas son bastante diferentes, pero todas comparten una cualidad fundamental: una conciencia poderosa y duradera de la identidad y de los valores que se extienden más allá de la línea de fondo. A lo largo de los años, estas empresas han mostrado un sentido de propósito más allá del lucro que, paradójicamente, les ha ayudado a aumentar su rentabilidad y a navegar por períodos de gran incertidumbre en el camino. Aquí hay lecciones importantes para otras empresas. Y, como veremos, para nuestra sociedad en su conjunto.

Ganadores y perdedores

En cierto sentido, la ventaja productiva es una secuela de made in America, un libro que resumía las conclusiones de la Comisión de Productividad Industrial del MIT sobre el desempeño general de la economía estadounidense a fines de la década de 1980. La comisión (de la que yo era miembro) analizó empresas en ocho sectores de la economía e identificó similitudes sorprendentes en lo que estaban haciendo las empresas más exitosas en esas industrias. La mayoría de las características de lo que llamamos mejores prácticas (como derribar barreras organizacionales internas, nivelar jerarquías, desarrollar vínculos más estrechos con clientes y proveedores, adoptar prácticas innovadoras de recursos humanos, comprometerse con la mejora continua, integrar nueva tecnología con estrategias de producción y marketing) fueron relativamente bien conocido incluso entonces, y desde entonces se ha convertido en sabiduría convencional. Pero lo más sorprendente de las empresas líderes fue su capacidad para ver estas prácticas no como soluciones independientes, sino como parte de un sistema coherente. Si bien la mayoría de las empresas se habían conformado con una reforma gradual, las empresas más exitosas reconocieron la necesidad de un cambio sistémico y la importancia de alinear sus prácticas organizativas entre sí.

Pero eso supuso otra pregunta más profunda: ¿Por qué? ¿Por qué esas empresas y no otras habían entendido la necesidad de abordar el cambio como un todo, no como un conjunto de tácticas separables para ser seleccionadas como si fueran de un menú? Para responder a esa pregunta, mis colegas del MIT Industrial Performance Center y yo volvimos más recientemente a muchas de esas mismas empresas.

Al pasar de una firma a otra, nos llevamos una sorpresa. Esperábamos que las presiones del mercado fueran el impulso más fuerte para la transformación. Pero los altos directivos que entrevistamos señalaron con frecuencia otra fuente. Aunque el mercado nunca está ausente de la pantalla mental del gerente, las perturbaciones del mercado parecían estar jugando un papel menos directo de lo que habíamos imaginado. Más a menudo, la fuerza impulsora del cambio parecía provenir de adentro.

Voces internas

El mandato de escuchar la voz del cliente es hoy en día una de las formas más habituales de asesoramiento a las empresas. De hecho, para muchas empresas ha alcanzado un significado casi religioso. Sin embargo, al volver a visitar las empresas de nuestro grupo, no pudimos dejar de notar que, mientras escuchamos con mucha atención lo que decían sus clientes, los empleados, en todos los niveles, también parecían tener una comprensión de su misión que trascendía la voz del cliente. Era como si también estuvieran escuchando una voz interior, una voz que no siempre estaba en perfecta armonía con la voz del cliente. Como dijo una vez William Weisz, ex director ejecutivo de Motorola: Cuando eres pionero en algo que el mundo ni siquiera sabe que quiere, debes tener la creencia de que el mundo va a querer lo que tienes, y que lo hará. empezar a caer sobre sus pies para conseguirlo.

Del mismo modo, aunque estas empresas prestaban mucha atención a sus competidores, sus acciones en el mercado no eran puramente reactivas. Sus estrategias fueron moldeadas tanto por una creencia fundamental en lo que estaban tratando de lograr como por el impulso de adelantarse o imitar a la competencia. Estas son empresas que nunca parecen dejar de pensar mucho en quiénes son.

Tomemos como ejemplo a Boeing, una empresa con un historial de asumir enormes riesgos financieros, apostando a que la empresa construya la próxima generación de aviones. El ejemplo más conocido es el 747. Una de las mayores apuestas en la historia de la aviación, el desarrollo del enormemente caro 747, al igual que otros proyectos de Boeing antes y después, no fue realmente una respuesta a un competidor, ya que ninguna otra compañía estaba entonces seriamente entreteniendo tal proyecto. El proyecto tampoco se justificó únicamente sobre la base del rendimiento de la inversión. De hecho, dados los riesgos que entraña para la existencia de la empresa, es muy poco probable que una decisión de este tipo pudiera estar justificada por motivos puramente económicos. Aunque la rentabilidad siempre estuvo involucrada en la decisión, según la mayoría de las personas, fue el sentido de Boeing de sí mismo como una empresa cuya misión es ampliar los límites de la aviación comercial, una empresa que come, respira y duerme en la aeronáutica, lo que marcó la diferencia.

Levi Strauss, mencionado al principio de este artículo, proporciona un ejemplo muy diferente. Una de las pocas historias de éxito inequívocas en la industria de la confección estadounidense en dificultades durante la última década, el énfasis de Levi Strauss en el largo plazo, en el desarrollo de sus capacidades organizativas y en el aumento de la contribución de sus trabajadores a la empresa, la ha diferenciado de la norma volátil, altamente reactiva y a menudo explotadora en el resto de la industria.

Quizás la mayor prueba del compromiso de la empresa con estos valores la ha planteado su red de subcontratistas en el extranjero, unos 600 de ellos cosen Levi's en 35 países. Aunque la empresa todavía depende principalmente de su fuerza laboral estadounidense para fabricar productos vendidos en América del Norte, su competitividad global depende en gran medida de su acceso a mano de obra de bajo costo en muchos de estos países. Pero no todos son conocidos por respetar el derecho de sus ciudadanos a trabajar en condiciones seguras y algunos no han cumplido con las normas internacionales en materia de derechos humanos.

Los altos directivos de la empresa tuvieron que enfrentarse a la cuestión de cómo aplicar sus estándares éticos en tales casos. Las opciones no fueron fáciles. Insistir en un estándar universal de comportamiento entre los proveedores descartaría la producción (y probablemente también las ventas) en algunos de estos países, con un impacto final negativo inmediato. Además, la pérdida de puestos de trabajo supondría casi con certeza un duro golpe para los empleados de los subcontratistas afectados, para quienes un trabajo arriesgado podría ser mejor que ningún trabajo en absoluto. Por otro lado, que Levi Strauss renunciara a sus estándares éticos en sus tratos en el extranjero sería una especie de hipocresía y se arriesgaría a alienar a los trabajadores estadounidenses que ya temen perder sus trabajos por mano de obra extranjera barata. Además, los rumores de trabajo infantil y penitenciario no ayudan a vender jeans.

En 1992, la compañía introdujo nuevas pautas que rigen sus relaciones con socios comerciales en el extranjero. Las pautas afirmaban que la empresa tenía un legado de realizar negocios de una manera que reflejaba sus valores. A medida que expandimos nuestra base de abastecimiento a culturas y países más diversos, debemos tener especial cuidado al seleccionar socios comerciales y países cuyas prácticas no sean incompatibles con nuestros valores. De lo contrario, nuestras decisiones de abastecimiento tienen el potencial de socavar esta herencia, dañar la imagen de nuestras marcas y amenazar nuestro éxito comercial.

Cuando nos volvimos a conectar con Levi's poco después de la promulgación de esa política, la compañía estaba luchando por decidir qué hacer con sus operaciones en China, una decisión que implicaba equilibrar las violaciones de derechos humanos del gobierno chino con los costos de perder el acceso al mercado chino potencialmente enorme. . Finalmente, Levi's decidió interrumpir toda la producción, el abastecimiento y las ventas en China, una decisión que un alto ejecutivo nos describió como una de las más difíciles que la corporación haya tenido que tomar.

Una vez más, el punto no es que la decisión de Levi fuera impulsada puramente por preocupaciones éticas y altruistas. Claramente, la empresa también estaba muy preocupada por el riesgo que suponían para su imagen de marca las políticas laborales y de derechos humanos de China. El punto es que la decisión de terminar las operaciones chinas surgió de un sentido profundamente arraigado de lo que representa Levi's, en el que las cuestiones de la marca comercial, los valores corporativos y la propia imagen están entrelazadas. Es una decisión que no se habría tomado, de hecho, no podría haberse tomado si la empresa hubiera reaccionado únicamente a las presiones externas del mercado.

Motorola ofrece otro ejemplo de este comportamiento impulsado internamente. Los éxitos de Motorola a lo largo de los años en una amplia gama de mercados de comunicaciones y electrónica no pueden atribuirse puramente, ni siquiera principalmente, al objetivo de vencer a la competencia, aunque ese ha sido el resultado con mucha frecuencia. Pero a diferencia de Levi Strauss, lo que impulsa a Motorola no es principalmente un conjunto de preocupaciones éticas o una filosofía igualitaria. La motivación más importante parece ser el objetivo más técnico de intentar siempre hacerlo mejor que antes, la búsqueda imposible de la perfección ante el cliente. Movilizar a toda la empresa en torno a objetivos aparentemente imposibles ha sido durante mucho tiempo una parte central de la estrategia de liderazgo de Motorola. Objetivos como el famoso objetivo de calidad Six Sigma de reducir la tasa de error en cada uno de los procesos de la empresa a menos de 3.4 errores por millón de operaciones han ayudado a crear un vocabulario común y un sentido de propósito para una empresa que es considerablemente más descentralizada que la mayoría de las demás. su tamaño. Aún más importante, revolver la olla de esta manera ha mantenido a la organización en movimiento y buscando. Como dijo el antiguo presidente Bob Galvin: Realmente no importa cuál sea exactamente el objetivo. Siempre que sea razonable. El punto es estimular. Catalizar.

Galvin, que elige sus palabras con cuidado, es perfectamente consciente de que objetivos como la calidad de Six Sigma parecen menos que razonables para muchos observadores (y la empresa, a pesar de realizar grandes mejoras, de hecho no alcanzó el objetivo de Six Sigma). Pero la idea de Motorola como una empresa impulsada por una visión a largo plazo para perseguir lo aparentemente imposible es parte integral de su sentido de identidad corporativa. Galvin agrega: A veces debemos participar en un acto de fe en que las cosas clave son factibles y no probables.

En los últimos meses, Motorola ha sido duramente criticada en Wall Street y en la prensa empresarial por extenderse demasiado, quedarse atrás con la introducción de nuevos productos y otras transgresiones. Pero Motorola ha superado crisis peores en el pasado, y aunque esta vez no está asegurada una recuperación, sería imprudente descartar a una organización que durante décadas ha recurrido repetidamente a sus valores fundamentales para renovarse a sí misma y a sus productos.

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Confirmación

La investigación que mis colegas y yo hemos llevado a cabo a lo largo de los años me ha convencido de que los valores internos son una parte clave del éxito empresarial. Pero puedo escuchar a algunos lectores escépticos decir Muéstrame. Para aquellos educados en análisis cuantitativos rigurosos de situaciones y estrategias competitivas, explicaciones como ésta sin duda parecerán muy suaves. Y un puñado de ejemplos ciertamente no prueba que todas las empresas con un fuerte sentido de identidad y valores internos sean exitosas o que todas las empresas exitosas lo hayan logrado gracias a sus valores.

Sin embargo, más evidencia para respaldar estas conclusiones proviene de un estudio detallado de 18 empresas con un historial de logros excepcionales que se remonta a muchas décadas (varias también habían sido objeto de la investigación del MIT, incluidas Hewlett-Packard, Boeing, Motorola y Ford). ). En este estudio pionero, realizado por James Collins y Jerry Porras de Stanford, cada una de las 18 empresas visionarias se comparó cuidadosamente con otra empresa de cosecha comparable que había comenzado a buscar productos y mercados similares. Las empresas del grupo de comparación no se quedaron atrás en sí mismas y, en muchos aspectos, habían obtenido resultados superiores a la media. Sin embargo, cada uno había sido superado por su contraparte más visionaria. Collins y Porras (que publicaron sus resultados en un libro llamado Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) preguntaron qué había distinguido a las empresas más exitosas de sus competidores.

Sus respuestas socavan muchos de los mitos más generalizados sobre la gestión empresarial eficaz, por ejemplo, que el éxito empresarial requiere un enfoque único en maximizar las ganancias y la participación de mercado; que requiere un liderazgo visionario y carismático; y que requiere una planificación estratégica brillante y sofisticada. En general, estas características no tenían más probabilidades de encontrarse en las empresas visionarias que en las demás; de hecho, a menudo estaban completamente ausentes de las empresas más exitosas y, por lo tanto, no podían estar implicados en absoluto en su éxito.

Entonces, ¿qué explica la diferencia? Un hallazgo clave del estudio de Stanford refuerza y ​​amplifica valiosamente nuestra conclusión sobre la importancia de la voz interior de una empresa. En cada una de sus 18 firmas visionarias, Collins y Porras vieron un conjunto de creencias fundamentales, una ideología, que se había mantenido esencialmente sin cambios durante largos períodos y que había movilizado e inspirado a personas en todos los niveles de la organización. Descubrieron que en casi todos los casos las empresas visionarias habían sido motivadas más por tales creencias y menos impulsadas puramente por las ganancias que las empresas de comparación, aunque, paradójicamente, habían sido más rentables a largo plazo.

Collins y Porras insisten en que estas creencias fundamentales son exclusivas de cada empresa, que no existe una versión correcta. Los ejemplos incluyen la dedicación al servicio del cliente (Wal-Mart, Nordstrom); respeto por los empleados individuales (Hewlett-Packard); e innovación (3M). Lo que importa no es la corrección, sino la autenticidad: la fuerza de la creencia de que esto es lo que representa la empresa y que así es como debe hacer negocios.

Las lecciones más amplias

Las grandes fuerzas del cambio que operan en la economía hoy en día son una tremenda promesa no solo para los propietarios de las corporaciones estadounidenses, sino también para los trabajadores y consumidores estadounidenses. Sin embargo, es comprensible que las energías turbulentas liberadas a su paso también alimenten el malestar y la aprensión.

Se proyecta que más de mil millones de trabajadores en los países en desarrollo ingresarán al mercado laboral mundial durante los próximos 20 o 30 años, y la mayoría de ellos ganarán solo una pequeña fracción del salario promedio en las economías avanzadas. Algunos trabajadores estadounidenses, especialmente (pero no solo) los menos calificados, seguramente se verán afectados negativamente. Los vastos ejércitos de nuevos trabajadores y sus familias en los países en desarrollo también presentarán nuevas y enormes oportunidades de crecimiento, por supuesto, oportunidades que las grandes corporaciones estadounidenses, bien capitalizadas y sofisticadas en el uso de la tecnología, parecen estar bien posicionadas para explotar. Pero sólo hoy se puede adivinar hasta qué punto los trabajadores estadounidenses compartirán esos beneficios. ¿A dónde irá la inversión y los puestos de trabajo? ¿Y cuál será el impacto en el número y la calidad de los trabajos que quedan en casa?

El rápido y continuo avance de la tecnología de la información está creando incertidumbres igualmente profundas. Las nuevas tecnologías digitales abrirán fronteras completamente nuevas de actividad económica, haciendo posible la entrega de productos y servicios que son inimaginables en la actualidad. También transformarán radicalmente la forma en que las empresas recopilan, procesan, interpretan y distribuyen información; en otras palabras, la forma en que se realiza el trabajo. (El movimiento de reingeniería será visto en retrospectiva como un paso primitivo en esta dirección.) Pero esta gran transformación estructural está casi con certeza todavía en sus primeras etapas, y será una época de dislocación y desorganización, ya que las estructuras económicas obsoletas lo son. demolido para dar paso a las nuevas demandas de la era de la información.

Cada cambio económico genera tanto perdedores como ganadores, y para algunos el precio del cambio será alto. Pero incluso muchos que pueden beneficiarse de estos cambios han llegado a equipararlos no con una oportunidad, sino con una interrupción y una pérdida de control sobre sus vidas. En Estados Unidos y en todo el mundo industrializado, el temor a un cambio económico rápido ya ha provocado llamamientos cada vez más estridentes para una regulación más estricta del comportamiento empresarial, políticas comerciales proteccionistas y otras expresiones de sentimiento populista.

Estas ansiedades disminuyeron en los Estados Unidos durante la fuerte expansión de la década de 1990, pero no han desaparecido. Ganarán nueva fuerza cuando la economía se derrumbe, como inevitablemente sucederá, y la presión sobre los responsables de la formulación de políticas para que hagan más para aliviar la ansiedad puede aumentar drásticamente. El riesgo es que las pólizas resultantes impongan un precio muy alto en términos de inversión privada abandonada o renunciada. Y eso, a su vez, significaría un menor crecimiento de la productividad, que, como dije anteriormente, es la clave para nuestro bienestar futuro. Entonces, en un sentido muy real, la solución al problema del crecimiento de la productividad dependerá de cuánta incertidumbre esté dispuesta a soportar la gente común antes de que se produzca una reacción violenta contra las fuerzas del cambio.

Al abordar este problema, creo que tenemos algo que aprender de las empresas que siguen sus voces internas. En todas estas organizaciones existe una comprensión clara y concreta de los objetivos y valores fundamentales, lo que ayuda a los empleados a mantenerse enfocados en lo que se debe hacer, incluso cuando todo a su alrededor está en proceso de cambio. La gente sabe lo que hace y por qué lo hace.

En este sentido, los empleados de una empresa pueden no ser tan diferentes de los ciudadanos de un país. Así como un fuerte sentido de identidad y propósito más allá de las ganancias ha ayudado a las empresas más exitosas a navegar a través de territorios confusos e impredecibles, un sentido compartido de dirección y propósito nacional puede ayudar a promover las perspectivas de crecimiento futuro.

Hoy, sin embargo, hablar sobre propósitos compartidos y valores económicos está en gran parte ausente del debate nacional sobre el crecimiento. En cambio, el debate está dominado por hablar sobre cuánto crecimiento lograr y cómo lograrlo. Somos como una de las empresas no visionarias mencionadas anteriormente, que prestamos mucha atención al resultado final y no lo suficiente a lo que hay más allá.

Si se quiere persuadir a la gente de que acepte el cambio en lugar de resistirlo, si se quiere convencer a la gente de la necesidad de vivir con la volatilidad y la incertidumbre radical de la nueva economía en lugar de luchar contra ella, deben ver los posibles beneficios de tal cambio. una postura. Deben tener una razón positiva para abrirse a fuerzas económicas que a veces parecerán arbitrarias y fuera de control. En resumen, deben tener un sentido de dirección y propósito.

Para muchos en la fuerza laboral, quizás incluso la mayoría, la promesa de una mayor compensación material y más opciones de los consumidores completará solo una parte del panorama. Lo que también se necesita, creo, es una visión coherente del lugar del trabajo y el aprendizaje en la sociedad y lo que la experiencia laboral en sí misma podría llegar a ser para la mayoría de los contribuyentes a la nueva economía. En un momento en el que muchas cosas están cambiando en el lugar de trabajo, ¿cuáles son los principios básicos, los valores centrales, que deben regir la relación laboral? ¿Cuáles son los derechos, responsabilidades y recursos que deberían otorgarse a quienes contribuirán con sus esfuerzos a la nueva economía? ¿Cómo definir esta Nueva Ciudadanía Económica? No tengo el espacio en este artículo para desarrollar la idea por completo (se desarrolla más en The Productive Edge). Sin embargo, hay dos aspectos que me gustaría abordar brevemente: los relacionados con las tecnologías de la información y las estructuras de beneficios.

Las nuevas tecnologías de la información que están transformando el lugar de trabajo parecen tener un aspecto de Jekyll and Hyde. Para algunos, son bolas de demolición que destruyen el empleo, remodelan la ocupación, polarizan los salarios y dividen socialmente. Pero eso está lejos de toda la historia. Las mismas tecnologías también pueden ofrecer oportunidades sin precedentes para ir más allá de los sistemas de producción del pasado, sistemas que ofrecían satisfacción intrínseca solo a las personas en la cima de la pirámide económica. Si se usan bien, estas nuevas tecnologías pueden eliminar gran parte del trabajo estrecho y repetitivo actual y brindar satisfacción personal y profesional a un número mucho mayor de trabajadores que nunca antes en la historia.

Cual sera No es fácil de decir, porque ambos resultados, liberadores o represivos, son posibles. Podemos optar por utilizar la tecnología para disminuir la contribución humana: presionar, reducir o degradar. O podemos optar por utilizarlo para aumentar las capacidades humanas y mejorar la experiencia laboral. La cuestión es que esa elección existe, y es uno de los temas clave en juego para nuestra sociedad en el debate sobre el crecimiento. Sin embargo, esa elección apenas se reconoce hoy en el debate.

Al afirmar y reafirmar los valores a los que debe servir la nueva tecnología, por ejemplo, protegiendo en lugar de comprometer la dignidad del trabajo, otorgando a los trabajadores el control sobre su entorno de trabajo y haciendo posible que sus esfuerzos sean apreciados y recompensados ​​adecuadamente, creo que nuestra sociedad tiene muchas más posibilidades de realizar todo el potencial del avance tecnológico.

Más allá de la tecnología se encuentra la cuestión del cambio permanente y el desarrollo profesional. Así como empresas como Levi Strauss hacen mucho hincapié en la posibilidad de que sus empleados aprendan nuevas habilidades y pasen a nuevos roles, nuestra sociedad debe pensar detenidamente en el hecho de que las carreras de por vida con un solo empleador son ahora la excepción, no la regla. Como en el caso de las tecnologías de la información, este hecho tiene dos caras bastante diferentes. Para muchas personas, la perspectiva de una carrera profesional múltiple con múltiples empleadores parecerá desalentadora, una perspectiva que debe ser soportada en lugar de bienvenida. Esa es la cara desagradable del cambio. Pero también es posible imaginar un futuro en el que las personas no solo asuman más responsabilidad en la gestión de sus propias carreras, sino que también obtengan un mayor control sobre los recursos necesarios para hacerlo bien.

Esto, creo, es la implicación más grande detrás de las propuestas políticas actuales para pensiones y beneficios más portátiles, como beneficios de salud, subvenciones de habilidades individuales, cuentas de capacitación individual deducibles de impuestos, de hecho, incluso el movimiento por una mayor elección de los padres en las escuelas de los niños. Todas estas propuestas van en la dirección de dar a las personas un mayor control sobre lo que necesitan para gestionar el cambio económico y tecnológico. Anthony Carnevale, presidente de la Comisión Nacional de Política de Empleo, sostiene que el desarrollo de nuevas carreras y las estructuras de beneficios, al promover la autonomía y la elección privada, acercarían el mundo del trabajo a los valores individualistas y participativos de nuestra sociedad. Carnevale y otros creen que estas ofertas ofrecerían una verdadera alternativa a las ofertas estandarizadas del estado de bienestar, por un lado, y al cada vez más raro e incierto abrazo del paternalismo corporativo por el otro.

Ciertamente, estos no son los únicos aspectos de una nueva ciudadanía económica. Tampoco pretendo que sean la mejor de todas las propuestas posibles. Sin embargo, creo firmemente que estos son los tipos de temas de los que deberíamos hablar cuando debatimos cómo lograr un crecimiento más sólido. El crecimiento sigue siendo el problema central al que se enfrenta la economía estadounidense. Pero la cuestión de cómo lograrlo no puede separarse de la cuestión de para qué sirve, de qué tipo de economía queremos construir, de los valores que más nos preocupan. En el análisis final, mantener una tasa de crecimiento saludable significa mantener una relación saludable entre la industria y la sociedad, una relación sin la cual ninguno de los dos puede sobrevivir, y mucho menos prosperar. Las creaciones de la empresa industrial moderna son un glorioso monumento viviente a los poderes de cooperación, ingenio e imaginación de la sociedad. Ahora que nos encontramos en el umbral del nuevo siglo, tenemos una oportunidad extraordinaria de aprovechar esos mismos poderes, esos mismos valores, para el diseño del nuevo mundo del trabajo. El bienestar futuro de nuestra nación bien puede depender de ello.

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