Directo de Dell

Incluso en esta era de prodigios empresariales, su éxito juvenil es prácticamente inigualable. Michael Dell cumplió recientemente 36 años y ya se le considera un sabio en asuntos de negocios y tecnología. Dell Computer, que fundó a los 19 años, fue la acción estadounidense con mejor desempeño de la década de 1990. Durante mucho tiempo, líder en ventas de computación personal en EE. UU., La compañía tomó el liderazgo global de Compaq en el primer trimestre de 2001, y con $ 32 mil millones en ingresos el año pasado, es más grande que Microsoft.



Entonces, ¿cómo se construye la empresa de PC más grande del mundo? Dell señala estrategias tan anticuadas como dar a las personas lo que quieren ya un precio más bajo; por esa razón, admira el trabajo de Henry Ford y Sam Walton de Wal-Mart. Pero también revolucionó la venta de computadoras personales, utilizando un modelo de negocio directo cuyos principios fundamentales incluyen recibir pedidos personalizados directamente de los clientes, lo que reduce el inventario y agiliza la distribución. Ese modelo sacudió al mundo de competidores como IBM, Compaq Computer y Apple Computer y cambió para siempre la economía del negocio.

Una red eléctrica más inteligente

Esta historia fue parte de nuestro número de julio de 2001





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A pesar de estos logros, el presidente y director ejecutivo de Dell sigue centrado en la próxima gran novedad. Recientemente, con la desaceleración del crecimiento de las ventas de PC, se trasladó al almacenamiento y los servidores de Internet, asumiendo empresas como Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC y Cisco Systems. El editor de Technology Review en general, Robert Buderi, se reunió con Dell en su sede de Austin, TX, y le preguntó sobre el brillante legado de crecimiento de la compañía, la I + D pragmática destinada a mantener encendida la llama, el futuro de la informática y sus esperanzas para la economía que ahora se desploma. Este año ha visto a su empresa soportar sus primeros despidos: entre 4.700 y 5.700 puestos de trabajo, más del 10 por ciento de su fuerza laboral.

TR: A veces, la gente es condenada y elogiada por razones equivocadas. ¿Qué cree que ha hecho como innovador y qué se ha entendido mal?
Dell: La gente mira a Dell y ve los aspectos de cara al cliente del modelo de negocio directo, las relaciones uno a uno. Lo que realmente no se comprende es que detrás de estas relaciones se encuentra toda la cadena de valor: invención, desarrollo, diseño, fabricación, logística, servicio, entrega, ventas. El valor creado para nuestros clientes es una función de la integración de todas esas cosas.

Si regresa a la locura de las puntocom de hace uno o dos años, mucha gente decía: Oh, sabemos cómo vamos a tener éxito, crearemos un sitio web como dell.com y seremos los Dell de cualquier industria. El problema con eso es que el negocio de Dell no es un sitio web. Si bien la mitad de nuestro negocio se realiza en la Web, es solo la interfaz de este sistema empresarial. Dell ha presentado más de mil patentes, tenemos cuatro o cinco mil ingenieros y gastamos 700 millones de dólares en I + D. Y siempre nos preguntamos: ¿Cómo podemos optimizar el conjunto de condiciones a las que nos enfrentamos, ya sea la cadena de suministro, las relaciones con los clientes, el tiempo, la velocidad o el costo?



Recuerde que la industria de las computadoras cuando Dell ingresó tenía márgenes brutos de más del 40 por ciento. Además de eso, tenía distribuidores con márgenes del 20 al 30 por ciento. Por lo tanto, el usuario final estaba pagando una prima bastante increíble sobre el costo de los bienes del producto. Y luego llegó Dell, y reconozco plenamente que si no hubiera sido Dell, habría sido otra persona, y los márgenes brutos de la industria se han reducido de manera espectacular. Lo que significa que las piezas son mucho más asequibles, lo que significa que la industria ha crecido mucho más rápido de lo que nunca podría haberlo hecho, lo que significa que las personas tienen un acceso mayor y más rápido a la tecnología. Y creo que, fundamentalmente, el mercado creció más rápido porque forzamos una condición para que existiera, y las empresas que no agregaban valor se vieron obligadas a seguir adelante.

TR: ¿Cuál es el bombo publicitario en informática y qué es real? ¿Está muerta la PC?
Dell: La industria tiende a fascinarse con nuevos conceptos e ideas, y uno de los mayores problemas que vemos es la tecnología en busca de un problema. Tomemos un ejemplo muy contemporáneo. Bill Gates ha estado hablando de las tabletas [dispositivos portátiles con, idealmente, la simplicidad de una Palm Pilot pero la potencia de cálculo de una computadora portátil, y entre los dos en tamaño]. Ahora, tal vez las tabletas tengan éxito este año o el próximo, tal vez no. Pero la idea de una tableta no es nueva. La industria de las computadoras portátiles estuvo aquí hace 10 años, y hubo ferias comerciales y empresas creadas específicamente para eso. No funcionó, no estaba listo.

Es un gran ejemplo de impulso tecnológico en lugar de atracción del cliente. Otro buen ejemplo es el dispositivo de Internet, que llamó mucho la atención hace aproximadamente un año. Y aquí, de nuevo, tenías esta fascinación por algo que es nuevo: suena como una buena idea, pero tal vez no lo sea. Entonces, cuando regresa y mira el montón de cosas que podrían haber sido, la categoría casi famosa de tecnologías, es un desastre bastante grande.

Y es por eso que adoptamos esta filosofía del tiempo al volumen. En Dell, invertimos solo en la tecnología que desean nuestros clientes, en lugar de tratar de adivinar lo que podrían querer. Y solo fabricamos lo que nuestros clientes nos piden que fabriquemos, cuando nos lo piden. Dell tiene cinco días de inventario, mientras que en HP, tienen 63 días de inventario. También tienen algo llamado canal de distribución. Aquí es cuando vas a CompUSA y miras en el estante y ves todas las computadoras apiladas. Esos son monumentos a los pronósticos fallidos de lo que no quería comprar. Y en el canal de distribución, hay otros 25 a 30 días de inventario, por lo que si suma eso a los 63, obtendrá 85, 90 días de inventario en comparación con los cinco.



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Ahora, lo que eso significa, en primer lugar, es una ventaja de tiempo de comercialización. Puedo conseguirle el Pentium 4 más nuevo, más reciente y mejor y todos los sistemas operativos asociados, etcétera, 85 días más rápido que HP. También es una gran ventaja económica, porque el valor de los componentes y los materiales de fabricación disminuye alrededor de un uno por ciento por semana. Así que la red de esto es que están todos jodidos.

El otro problema con un bucle de retroalimentación largo es la distorsión en la señal. Si me dices lo que quieres comprar y lo escucho 90 días después, cuando recibo la señal, quieres otra cosa. Esta es otra área en la que nuestro modelo de negocio tiene una gran ventaja.

TR: Aún así, las ventas de PC se han desacelerado, lo que aumenta la necesidad de encontrar nuevas áreas de crecimiento. ¿Qué fue lo que le atrajo de los servidores y el almacenamiento?
Dell: Hace unos cinco o seis años, vimos que el mundo de las aplicaciones se estaba volviendo cada vez más centrado en el servidor (no podíamos haber anticipado que se centraba en Internet, pero ahí es donde finalmente se dirigía) y que cada vez más beneficios se estaban desplazando desde el cliente [la PC] al servidor. También vimos que nuestros competidores, sobre todo en ese momento Compaq, estaban cobrando de más a los clientes por esos productos.

TR: ¿Lo mismo que había visto en las PC?
Dell: Mismo fenómeno. Hace cinco años teníamos una participación de mercado del dos por ciento en el mercado de servidores de EE. UU. Compaq tenía el 44 por ciento. El trimestre pasado [el trimestre fiscal que terminó el 31 de enero de 2001] teníamos el 22 por ciento y ellos el 26 por ciento. Estamos creciendo cuatro veces y media más rápido que el mercado, mientras que ellos se reducen. Pronto superaremos a Compaq en los Estados Unidos [esta primavera, Gartner Dataquest informó que Dell había superado a su rival en el mercado de servidores de EE. UU.] Y, en este punto, nuestro negocio de servidores en EE. UU. Es más de cuatro veces mayor que el de HP. Así que hemos ido en direcciones totalmente opuestas a nuestros competidores.

Lo que vemos en el almacenamiento, con nuestros amigos de EMC, es lo mismo una y otra vez. Existe más un componente de software para el almacenamiento: la gestión de grandes volúmenes y la virtualización de diferentes unidades lógicas de almacenamiento en una amplia variedad de plataformas de servidor heterogéneas. Pero no hay nada sobre esos productos o tecnologías que nos asuste. La industria sigue avanzando hacia estándares amplios, y eso crea un dilema real para las empresas que intentan crear y liderar una industria manteniendo plataformas propietarias y altos márgenes.

La tendencia inconfundible aquí es que la industria o los estándares abiertos son beneficiosos para los clientes. Si nos fijamos en cualquier empresa de informática propietaria de la historia, ya sea Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime o rellene el espacio en blanco, el destino es casi siempre el mismo. Su

los márgenes más altos los convierten en un objetivo principal para los competidores no propietarios. Porque en una industria o en un entorno de estándares abiertos, las empresas pueden centrarse en aquello en lo que son buenas y no gastar recursos en lo que no. Por lo tanto, la innovación es alta y los costos bajos, y este es el desafío que tienen muchas de estas empresas.
Nuestro modelo de negocio es, en muchos sentidos, el polo opuesto del modelo informático patentado. Si nuestros márgenes aumentan, nos preocupamos y nos preguntamos si estamos haciendo todo lo posible para ofrecer más valor a nuestros clientes. Porque si no lo somos, sabemos que alguien más lo hará.

gafas que permiten ver a los daltónicos

TR: ¿Cuál cree que es el papel real de Internet en nuestra economía actual?
Dell: En la raíz de cualquier sistema económico está el costo de las transacciones. Usted tiene algo que quiere vender, yo quiero comprarlo, y lo que cuesta esa transacción en última instancia está ligado al coste de comunicar la información. Internet es la última evolución de la tecnología de la comunicación, tremendamente poderosa porque mejora el flujo de información. Básicamente, es como un gran vacío que succiona la fricción de la economía.

Y hay una serie de empresas que pueden haber existido en el pasado con la idea de que el cliente tiene información algo limitada, por lo que van a comprar su producto. En otras palabras, vives en un pueblo pequeño. El cliente no tiene otras formas de conseguirlo, ese es el precio. No tienes elección. Realmente no puedes volar a otra ciudad y conseguirlo, eso no es práctico. No tiene otras fuentes de información. Ahora todo eso está cambiando. De modo que Internet puede ayudar a aquellas empresas que prosperan con la información, como Dell. Las empresas que no prosperan con la información, que prosperan con la falta de información, están en peligro.

TR: Los gastos de investigación y desarrollo de Dell, alrededor de $ 700 millones, son pequeños en comparación con los $ 4 mil millones de Microsoft. También representan solo alrededor del 2,5 por ciento de los ingresos, minúsculos para las empresas de alta tecnología. ¿Le preocupa no estar invirtiendo lo suficiente?
Dell: No es como la carrera de armas nucleares. Tenemos que elegir la cantidad adecuada para lo que queremos hacer. ¿Podríamos gastar 1.750 millones de dólares? Absolutamente. ¿Podríamos gastar 2,750 millones de dólares? Aún más fácil. Podríamos gastar $ 5 mil millones en I + D. Pero la pregunta más difícil es, ¿dónde está el punto de los rendimientos decrecientes? En un mundo de desarrollo típico y clásico, diría, bueno, simplemente vamos a vincular esto con los ingresos, que, en mi opinión, son realmente una locura. Entonces, lo que no hacemos aquí es decir, los ingresos serán de $ 40 mil millones y el cinco por ciento de $ 40 mil millones son $ 2 mil millones, así que averigüemos cómo gastar $ 2 mil millones en I + D.

En su lugar, decimos: Está bien, queremos tener estos servidores de ocho vías. Tendremos estos programas de almacenamiento. Tendremos una línea completa de computadoras portátiles y de escritorio y estaciones de trabajo. Tendremos estas herramientas de administración de software. ¿Cuánto nos costará hacer todo esto? Y si ese número es de $ 842 millones, ese es el presupuesto. Y si agregamos tres cosas y sube a $ 860 millones, o sacamos cuatro cosas y sube a $ 820 millones, ese es el presupuesto.

En cuanto a comparar Dell con Microsoft, no ofrece una imagen completa. Microsoft es nuestro socio y aprovechamos el trabajo de I + D que están realizando en los sistemas operativos.

TR: De modo que en realidad se está beneficiando de su I + D. ¿Estás a cuestas?
Dell : Exactamente. Si nos fijamos en la orientación original de la industria, cada empresa informática trató de hacer todo por sí misma: su propio silicio, procesadores, sistema operativo, fuentes de alimentación. Digital se dedicaba a la fabricación de fuentes de alimentación hasta hace tres o cuatro años. Ahora, dices, ¿por qué quieres diseñar fuentes de alimentación? Bueno, tal vez sea divertido, o tal vez sea lo que hicimos el año pasado, o tal vez simplemente pensamos que somos mejores que los demás. Quizás tenemos esta enfermedad llamada No inventada aquí.

Este es el problema en el que se han metido muchas empresas. Nuestro enfoque es más pragmático: si podemos comprar algo que es muy similar a algo que podemos crear nosotros mismos, creemos que no será valioso para nosotros crearlo. Por otro lado, si estamos pensando en crear algo que nadie más tiene, vale la pena hacerlo. Y puedo señalar cientos de inventos o ideas únicos que hemos impulsado. Tuvimos el primer portátil a color que funcionaba con baterías. Tuvimos la primera máquina 486 para enviar. Tuvimos el primer sistema que se envió con el bus EISA [Arquitectura estándar extendida de la industria]. En este momento, nuestro equipo de portátiles sigue esforzándose mucho en cuanto al tamaño, el peso y la integración inalámbrica. Fuimos los primeros en integrar la tecnología inalámbrica en los portátiles con antenas integradas.

TR: ¿Tiene un laboratorio de investigación central? Además, hace unos dos años, fundó Dell Ventures, que realiza inversiones estratégicas en nuevas empresas y otras empresas. ¿Dónde encaja eso en esta imagen más amplia de cómo ensambla la investigación?

Dell: Siempre hemos tenido un grupo pequeño que ha investigado. Se ha convertido en una organización formal en los últimos años: un grupo de Dell Labs. Pero no es un grupo enorme. Su función es pensar más allá de las hojas de ruta de los productos, que terminan entre 18 meses y dos años después. También tienen un consejo de tecnología, donde revisamos áreas clave prometedoras y determinamos si debemos continuar investigando en ellas, o si debemos omitirlas y aprender algo más. Y experimentan bastante con las cosas. Así que están jugando con dispositivos portátiles, inalámbricos y de voz, lo que sea.

Dell Ventures también puede desempeñar un papel importante a la hora de promover y probar nuevos conceptos, nuevas tecnologías y nuevas ideas. Para nosotros, Dell no es una empresa de ingredientes; somos una empresa de sistemas. Brindamos soluciones a nuestros clientes. Entonces, tome las baterías como ejemplo. No tenemos fábricas que fabriquen baterías. No tenemos ningún plan para hacerlos. Pero sabemos dónde se fabrican todas las baterías. Consumimos más del 20 por ciento de la producción mundial de baterías que se utilizan en productos como el nuestro y tenemos un número muy pequeño de personas que comprenden la química que se utiliza en las baterías. Y si sentimos que la industria no está invirtiendo lo suficiente, el desarrollo de baterías se convertiría en un problema para nosotros.

Pero, en cambio, vemos mucha experimentación. Y cuando vemos, por ejemplo, una empresa con mucha capacidad de producción y otra con mucha tecnología, las juntamos. Acabamos de hacer esto con una innovación CRT [tubo de rayos catódicos]. Encontramos una empresa que tenía un reemplazo de semiconductores que ofrecía un tamaño más pequeño, una vida útil más larga, un costo reducido, un mejor enfoque y niveles de voltaje más bajos que el cátodo que habíamos estado usando. Invertimos en la empresa y los conectamos con nuestros proveedores de CRT para diseñar esto. No queremos comprar la empresa. ¿Por qué comprar la vaca cuando todo lo que quieres es leche? Tomaremos una parte de esa empresa, nos aseguraremos de que la invención entre en nuestros productos, y probablemente en nuestros productos primero, para que obtengamos alguna ventaja diferencial, y busquemos el siguiente.

TR: ¿Qué es lo que más le ha entusiasmado del futuro de la informática?
Dell: Muchas de las cosas que hemos hecho en Dell, en términos de cadena de suministro y colaboración y flujo de información, integrando este tipo de sistemas, han ayudado a democratizar el mercado al bajar los precios. Poseer una computadora personal ahora es ampliamente accesible.

Pero la industria está realmente en su infancia. Todavía tenemos un largo camino por recorrer en términos de mejorar nuestros productos y hacerlos más fáciles de usar. En el futuro, será más fácil conectar sistemas dispares y llegar al siguiente nivel de productividad, y eso es muy, muy emocionante. Siempre habrá mercados grandes y subpenetrados que solo busquen una productividad mejorada, independientemente de las condiciones económicas. Así que tengo mucho optimismo por la productividad en el futuro.

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También estoy entusiasmado con el acceso inalámbrico a Internet. Vivimos en un mundo móvil. Las personas están en constante movimiento, pero sus necesidades fundamentales no desaparecen cuando abandonan sus hogares u oficinas. Quieren seguir siendo productivos y quieren mantenerse en contacto. La tecnología inalámbrica les permite hacer eso.

TR: ¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido sobre innovación?
Dell: Para animarlo y permitir que suceda. Si intenta hacerlo todo desde el centro de la empresa, no funciona. Debe dividir las cosas en unidades enfocadas que tengan objetivos claros, por lo que todos en la empresa están impulsando la innovación dentro de su área de clientes en particular. Tenemos que decidir cuidadosamente cómo vamos a asignar nuestros recursos. Y tenemos que permitir cierta experimentación. Cuando dejas de experimentar, estás muerto, porque entonces no tienes ideas, no tienes un pensamiento innovador.

Hace un par de años, uno de nuestros equipos vino y dijo: 'Se nos ocurrió esta idea, sólo tengan paciencia con nosotros un segundo', queremos tomar una pantalla LCD [pantalla de cristal líquido] de 15 pulgadas y ponerla en una computadora portátil. Dije: ¿De qué estás hablando? Eso no es una computadora portátil, es una computadora de escritorio portátil. Dijeron: No, no, este será un portátil de gama alta y será el 10 por ciento del mercado. Bueno, era arriesgado, tanto en términos tecnológicos como de aceptación en el mercado. ¿El producto sería demasiado pesado? ¿Nuestros clientes realmente querían una pantalla grande en un portátil? Pero nos arriesgamos y la idea resultó ser un gran éxito. Tenemos muchos ejemplos en los que hemos innovado y fracasado, pero tenemos más en los que hemos tenido éxito.

TR: ¿Cuál es su papel personal en todo esto?
Dell: Cuando veo cosas que creo que son importantes, seguiré adelante, con la tecnología inalámbrica, digamos, y también nutriendo las cosas cuando están en la etapa de skunk works y no necesariamente cuentan con el apoyo total de la organización.

Soy el agitador del progreso y el cambio.

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