De la Torre de Marfil a la línea de fondo

El presidente emérito de la Universidad de Cornell, Frank Rhodes, se ríe al recordar el incidente. Fue alrededor de 1986. El asesor científico interino de Ronald Reagan, John McTague, visitó el campus y se quedó muy impresionado con las investigaciones científicas de Cornell. Posteriormente, en un simposio al que asistieron varios cientos de profesores e invitados, bromeó diciendo que iba a dedicar todo el presupuesto federal de investigación y desarrollo de más de $ 67 mil millones únicamente a Cornell. Fue entonces cuando el físico y premio Nobel Kenneth Wilson gritó: No es suficiente.



Aunque irónico, la broma de Wilson fue reveladora. Por razones que van desde el aumento de los salarios de los profesores hasta la lucha por modernizar los planes de estudio y las instalaciones, las mejores universidades del país han sido durante mucho tiempo adictas al crecimiento, un factor importante para impulsar las tasas de matrícula constantemente por encima de la tasa de inflación. Incapaces de frenar su hábito, incluso frente a la reducción del apoyo federal y estatal, han recurrido a métodos de financiación alternativos que incluyen firmar más acuerdos con la industria, autorizar inventos y otras empresas novedosas con fines de lucro.

La revolución de la microfotónica

Esta historia fue parte de nuestro número de julio de 2000





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Pero cada vez es más difícil mantener en marcha el gigante del crecimiento, y los asesores con visión de futuro han advertido durante años que las universidades algún día se encontrarán demasiado dispersas. Ahora, el día del ajuste de cuentas parece inminente. El problema va más allá de limitar los costos. Un cuerpo creciente de líderes académicos de la nación también siente que perpetuar las viejas formas de enseñanza e investigación, especialmente a través de disciplinas académicas aisladas, podría obstaculizar el aprendizaje y el descubrimiento. Están presionando para desmantelar departamentos obsoletos para enfocarse mejor en las fortalezas centrales y derribar las barreras entre los departamentos restantes para formar más especialidades interdisciplinarias y centros de investigación, abordando lo que el químico de Stanford y ex presidente de la Junta Nacional de Ciencia, Richard Zare, denomina la comprensión de que muchos avances requieren inteligencia. combinaciones de los métodos, enfoques y herramientas de diferentes disciplinas.

Estos planes recuerdan sorprendentemente la reestructuración que emprendieron muchas corporaciones estadounidenses para impulsar la innovación en la década de 1990. Usar términos como excelencia selectiva, presidentes de universidades, rectores, decanos y profesores está diseñando un cambio importante en la forma en que operan las escuelas. Rhodes llama a esta revisión un escape de la Harvardización del campus. Las instituciones estadounidenses de educación superior han seguido durante demasiado tiempo el estilo de Harvard de tratar de sobresalir en todo: artes liberales, colecciones de bibliotecas, ciencia y todo lo demás, dijo en un simposio de Cornell en diciembre pasado. Pero dada la rápida acumulación actual de información en una gama de disciplinas en constante expansión, eso es imposible ahora, incluso para Harvard. Proclamó Rhodes: Creo que el próximo siglo pertenecerá a aquellos que tengan éxito en la des-Harvardización.

Sin dolor no hay ganancia



La metamorfosis en curso promete ser desgarradora para los campus tradicionalmente serios. Aún así, el registro histórico sugiere que la universidad sobrevivirá. Hace poco más de un siglo, Estados Unidos vio el surgimiento de escuelas de tipo politécnico que caminaban de la mano de la industria al ofrecer programas en la aplicación de la energía eléctrica y la química a los procesos empresariales. Pero reflejando el florecimiento del país como potencia económica y cultural, la mayoría de las escuelas evolucionaron hasta convertirse en instituciones de base amplia con muchos departamentos. Surgió un nuevo modelo más académico de la universidad, con campus dedicados a adquirir y dispensar conocimiento puro sin tener en cuenta las ganancias comerciales directas.

Esta expansión de la torre de marfil también vio el abrazo de la ciencia. En la década de 1930, los científicos estadounidenses estaban alcanzando los niveles más altos del mundo. Sus filas aumentaron después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el éxito de la ciencia en todo, desde la bomba atómica hasta la penicilina, llevó al gobierno a invertir dinero en la investigación académica, lo que resultó en una expansión espectacular de las universidades de investigación. Es el final de esta era que está sacudiendo a los campus en la actualidad. Además, así como los cambios sociales y económicos impulsaron la educación en torres de marfil, la revisión de hoy se lleva a cabo en el contexto de un cambio de una economía industrial en gran parte insular a una economía global, basada en el conocimiento o conceptual.

La necesidad de adaptarse a un mundo cambiante constituye la esencia de la des-Harvardización. Pero Rhodes y otros también lo llaman la corporativización del campus, en parte porque refleja muchos cambios experimentados recientemente en compañías como IBM, General Motors y 3M, cuya propia edad de oro terminó en los años setenta y ochenta. De hecho, al enfrentarse a una feroz competencia internacional, todos reajustaron su estructura y dirección estratégica. Redujeron costos, eliminaron operaciones no relacionadas con tecnologías centrales, reforzaron la cooperación interna y formaron nuevas alianzas, todas estrategias que ahora están siendo adoptadas por líderes universitarios.

El dinero, por supuesto, impulsa gran parte de la transformación de la universidad, al igual que lo hizo para las corporaciones. En los últimos años, las escuelas han compensado de alguna manera la desaceleración del apoyo federal y estatal a la investigación al reducir los gastos administrativos. Pero otras fuerzas, como la necesidad de mantener competitivos los salarios de los profesores y la convicción difícil de discutir de que más investigación produce más conocimiento, se combinaron para hacer imposibles recortes más sustanciales y mantener el aumento de las matrículas.



Inexorablemente, la necesidad de nuevas fuentes de financiación llevó a las universidades a la industria. Los lazos entre los dos se habían aflojado en la edad de oro de la ciencia. Pero la necesidad de la nueva universidad, junto con el deseo de las corporaciones de compensar sus propios programas de investigación reducidos a través de un mejor acceso a la ciencia académica, cambió todo eso. Las contribuciones de la industria a la academia se acercan a los 2.000 millones de dólares al año, unas 10 veces las tasas de 1979. Mientras tanto, una serie de cambios legislativos alentó a las universidades a convertirse en máquinas de patentes y derivaciones (ver artículo: The TR University Research Scorecard, en este número).

Pero incluso estas medidas y contramedidas monetarias no pudieron contener las presiones sobre el modelo de Harvard. Nadie entiende esto mejor que los veteranos de las guerras corporativas. Como señaló el ex vicepresidente de ciencia y tecnología de IBM, John Armstrong, en una charla de 1996, no hay ninguna universidad líder que conozca que no tenga profesores muertos, programas obsoletos y algunos departamentos cuya desaparición elevaría la calidad general de la institución. Aunque históricamente se había tolerado la madera muerta para proteger la estabilidad del campus, Armstrong argumentó que las cosas tendrían que cambiar si no se quiere erosionar la calidad de los buenos programas porque se desperdician recursos en programas mediocres. Más de unas pocas universidades escucharon este mensaje, u otros similares, y se movieron para crear un campus más delgado y mezquino.

Reducido y bien conectado

El líder en este frente bien podría ser el venerable Yale, donde en 1996 el presidente Richard Levin dio a conocer el principio de excelencia selectiva. Levin explicó que ninguna universidad ... tiene los recursos para ser la mejor del mundo en todas las áreas de estudio. Por lo tanto, explicó, nuestros programas deben estar conformados más por una aspiración a la excelencia que por una compulsión a la integralidad.

computadoras que se hacen cargo de los trabajos

Habla sobre asumir el status quo. Yale estaba a punto de cambiar su enfoque históricamente mucho más amplio a su núcleo; Levin los llamó fortalezas distintivas. Eso significó proteger ante todo sus notables programas de artes y humanidades. Las ciencias biológicas y la facultad de medicina, que representan alrededor del 40 por ciento de los ingresos de Yale, también eran intocables. Sin embargo, para otros campos, a menudo se trataba de elegir especialidades en las que unos pocos profesores clave contratados podrían convertir a Yale en un líder mundial, y dejar que otros se escabullen cuando los profesores titulares se jubilen. Como explica el subdirector Charles Long: Los buenos obtienen más y los no tan buenos obtienen menos.

El enfoque de Yale a la ingeniería podría ilustrar mejor su nuevo clima. Desde que su escuela de ingeniería se disolvió en 1966, a favor de una facultad de ingeniería reducida, Yale ha luchado para que su programa vuelva a aparecer en el mapa mundial. La excelencia selectiva podría impulsar esos esfuerzos.

Al no ver forma de competir en la escala de potencias como MIT o Stanford, Yale ya se ha movido para fortalecer las áreas más exitosas, incluidas la microelectrónica, la tecnología de imágenes y la acústica, al tiempo que agrega esfuerzos en ingeniería biomédica y ambiental. Luego trabajó para fortalecer aún más estos programas uniendo fuerzas con otras disciplinas: Sea testigo de su propuesta a la National Science Foundation de crear un centro de investigación de ingeniería que albergaría a 22 miembros de la facultad titulares de 11 departamentos en Yale y la Universidad de Connecticut.

D. Allan Bromley, quien encabezó muchos de estos cambios antes de dejar el cargo de decano de ingeniería el 30 de junio pasado, dice que su organización ahora tiene colaboraciones de enseñanza o investigación con casi todas las escuelas y departamentos de Yale. Esto es de vital importancia, agrega Bromley, porque no tendríamos la oportunidad de contratar miembros de la facultad para cubrir todos estos temas si tuviéramos que hacerlo departamento por departamento o escuela por escuela. De esta manera, señala, si bien Yale puede no coincidir con programas más grandes en la producción de ingenieros de banco, está preparando a los estudiantes para comprender mejor cómo se desarrollará la tecnología en el futuro.

Otras escuelas están tomando medidas similares. La Universidad Estatal de Ohio contrató recientemente al renombrado químico de Berkeley C. Bradley Moore como vicepresidente de investigación, un puesto que lo ayudará a impulsar la propia versión de OSU de excelencia selectiva. Moore describe su desafío como abordar la gran necesidad de centrar la investigación, al tiempo que se extiende la excelencia a más disciplinas. Un aspecto importante de la mayoría de estos nuevos horizontes es que son fundamentalmente multidisciplinarios, por lo que si no tiene la fuerza en la mayoría de las disciplinas que necesita, y la capacidad de construir colaboraciones en las áreas en las que no tiene la fuerza , no tienes suerte, dice.

Incluso antes de la llegada oficial de Moore, la Facultad de Ciencias Alimentarias, Agrícolas y Ambientales de OSU estaba liderando el camino hacia este objetivo, en parte a través de su Proyecto Reinventar de seis años. Con el respaldo de una subvención de la Fundación Kellogg de $ 1.5 millones, la universidad examinó a unos 650 profesores, personal y constituyentes antes de revelar cuatro elementos principales del éxito futuro. Dos centrados en el enfoque tradicional en la producción agrícola y la viabilidad económica. Pero el par restante amplió el énfasis del programa para abordar cuestiones de responsabilidad ambiental y social.

Estos cuatro principios no solo guían las evaluaciones de los esfuerzos existentes, sino también la creación de nuevos programas. Es más, Project Reinvent se lanzó en el contexto de una reorganización fundamental en la que el número de programas académicos se redujo de 11 a ocho, y gran parte del resto se reorientó. La universidad lanzó nuevas asociaciones en medicina e investigación del cáncer, mientras continúa otras en áreas como medicina veterinaria, biología, ingeniería y ecología humana. Incluso se asoció con la facultad de artes y ciencias para llevar eventos culturales (música, obras de teatro, lecturas) a las comunidades rurales. Hace unos años, dice el decano Bob Moser, la escuela reunió solo a un puñado de equipos interdisciplinarios. Hoy, hay más de 40. Digo que dentro de tres años, la mayoría de lo que hagamos será en un ambiente de equipo.

Ese mismo resultado no está lejos del objetivo de la Universidad de Stanford, cuya mirada se dirige cada vez más a la investigación multidisciplinaria. Sin embargo, pocos esfuerzos se acercan al alcance de Bio-X, una iniciativa que combina biología, química, física, ingeniería y medicina para explorar la biomedicina y la bioingeniería básica y aplicada. El proyecto, financiado con 100 millones de dólares del fundador de Netscape, Jim Clark, implica la creación de una nueva instalación que contará con unos 50 profesores de las facultades de ingeniería, medicina, humanidades y ciencias de Stanford. Richard Zare, un miembro del comité de dirección del proyecto, dice que aunque la investigación interdisciplinaria ha existido durante décadas, la creciente comprensión de que la innovación tecnológica requiere diversas habilidades hace que sea vital unir departamentos previamente individualistas. En el caso de Bio-X, dice, los inmunólogos y los cirujanos pueden unirse para superar los rechazos de trasplantes de órganos, o los láseres se pueden combinar con la biología del movimiento muscular para explorar los motores moleculares.

Universidad de EE. UU., Inc.

como destruir un agujero negro

A muchos les preocupa que la nueva actitud empresarial amenace el tejido mismo de la universidad. El peligro es que, sin saberlo, pierda de vista el objetivo final de la educación y que confunda la comercialización con los propósitos más profundos de la educación superior, advierte Stanley Ikenberry, presidente del Consejo Estadounidense de Educación.

Ikenberry dice que, por lo tanto, las escuelas están involucradas en una lucha constante yin-yang entre tratar de enfocarse y priorizar por un lado y, por el otro, tratar de mantener una visión idealizada de la universidad clásica. No hace mucho tiempo, las corporaciones dieron dinero sin restricciones a las universidades para cultivar la buena voluntad. Ahora, principalmente respaldan proyectos que tienen beneficios comerciales directos. Los patrocinadores suelen obtener los primeros derechos sobre los frutos de la investigación que apoyan, y los científicos a menudo deben retrasar la publicación de sus resultados para dar a las corporaciones una ventaja en la comercialización.

Todas estas preocupaciones merecen una vigilancia constante. Pero cuando Rhodes y otras autoridades educativas insisten en que la des-Harvardización y la corporativización del campus estadounidense es inevitable, y solo está comenzando, es mejor tomar nota. Después de todo, ninguna escuela puede hacerlo todo. Y para prosperar en el clima actual se requiere virtualmente una actitud corporativa de vigilar los resultados, derribar las barreras institucionales y departamentales a la innovación, y girar y negociar.

Mientras tanto, una gran cantidad de funcionarios universitarios creen que las recompensas potenciales son vitales para el bienestar económico. Frank Rhodes cita estadísticas que muestran que los ex alumnos y profesores del MIT, durante mucho tiempo líder entre los campus corporativos, han engendrado unas 4.000 empresas que emplean a 1,1 millones de personas y generan 230.000 millones de dólares en ventas anuales, una hazaña que, como economía independiente, clasificaría es el número 23 del mundo, entre Sudáfrica y Tailandia. Ese es un fuerte argumento para continuar por el camino actual. Y, si las firmas revitalizadas como Lucent o IBM son algún modelo, cualquier cosa que brinde un mejor enfoque y trabajo en equipo interdisciplinario en el campus probablemente creará una nueva chispa de descubrimiento, desatando lo que Yale's Long term es un poderoso impacto en la erudición, la enseñanza y la sociedad en general.

Kenneth Wilson, la voz desde el fondo de la sala durante la charla de McTague en Cornell, ganó su Premio Nobel en 1982, en el apogeo de la era de las torres de marfil. Ahora en Ohio State, incluso él es un defensor del nuevo curso. Ya no consigues hacer las cosas siendo una isla en ti mismo, dice. Cada universidad debe tener su propio carácter ahora. Cada uno puede encontrar una manera de elegir sus áreas de fortaleza y luego aprovecharlas para asociarse con otra persona.

Por cierto, añade, ¿ese presupuesto para la investigación universitaria? Aún no es suficiente.

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