Intel renueva la I + D

Traiga a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos (DARPA) en los círculos tecnológicos, y la mayoría de la gente pensará en la investigación de cielo azul que la agencia financia, como el trabajo que generó Internet ( ver Tecnologías disruptivas de DARPA , ). Si hablamos de Intel, nos viene a la mente una imagen diferente: un programa de investigación y desarrollo poco imaginativo que pone en marcha un procesador Pentium tras otro. Gran material, pero difícilmente la investigación sea capaz de producir los avances tecnológicos del mañana.



Todo eso podría cambiar, ya que el director de investigación de Intel, David Tennenhouse, está diseñando una reforma radical de su organización, inspirada en gran medida en DARPA. Tennenhouse, quien dirigió la Oficina de Tecnología de la Información de DARPA durante tres años antes de unirse a Intel a fines de 1999, dice que el problema es sencillo: aunque Intel desembolsará más de $ 4 mil millones este año para I + D, ubicándolo entre los principales gastadores de la industria, la compañía rara vez se aventura. la conocida hoja de ruta de los semiconductores hacia áreas emergentes como la computación ubicua, las redes inalámbricas y la computación biológica. Pero esa investigación disruptiva, dice Tennenhouse, es la investigación que conducirá a nuevos negocios para Intel o abrirá áreas que van a alterar la hoja de ruta.

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Esta historia fue parte de nuestro número de octubre de 2001





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Tennenhouse considera la nueva estructura de investigación de Intel como un laboratorio virtual similar a DARPA. La empresa seguirá el ejemplo de la agencia mediante el uso de un pequeño grupo de directores de programas para identificar y financiar proyectos, dentro y fuera de la empresa, que se ajusten a la estrategia a largo plazo de Intel, pero que estén más allá del alcance de sus líneas de negocio e investigación existentes. Al mismo tiempo, Tennenhouse planea abrir de seis a ocho pequeñas etiquetas cerca de las mejores universidades; los tres primeros estarán funcionando este otoño.

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El modelo de Intel de una parte significativa de su investigación, que eventualmente podría totalizar más de $ 100 millones por año, después de que una agencia gubernamental parezca única en los negocios, dice Henry Chesbrough de Harvard Business School, un experto en I + D industrial. Los cambios, señala, ilustran la necesidad de que las empresas equilibren la presión para mejorar los productos existentes con el deseo de hacer algunos jonrones. Toda empresa tiene que aprender a acceder a la gran cantidad de ideas que se distribuyen fuera de sus propias cuatro paredes, así como a las que están dentro, dice Chesbrough.

Tennenhouse pasó más de un año estudiando la estructura de I + D de Intel antes de comenzar a implementar el nuevo plan en febrero pasado. La empresa emplea a unas 6.000 personas en I + D, casi todas en laboratorios de la división empresarial. Intel también patrocina unos 360 proyectos universitarios, incluidos varios estudios disruptivos. Tennenhouse no quería alterar estos esfuerzos; quería mejorarlos y, especialmente en el caso de los proyectos disruptivos, hacerlos parte de una estrategia más formal a largo plazo. Lo que no quería hacer era crear un laboratorio de investigación central separado como los de IBM, digamos, o Microsoft.



La respuesta fue crear un grupo pequeño (menos de 20 personas) para evaluar, financiar y supervisar los estudios disruptivos adicionales que consideró que serían vitales para el crecimiento a largo plazo. Estos esfuerzos pueden llevarse a cabo en los laboratorios existentes de Intel o en universidades y organizaciones de investigación sin fines de lucro, en estrecha colaboración con los científicos de Intel. Cuando maduren, los esfuerzos se incorporarán a la línea principal de I + D.

Tennenhouse identificó cinco sectores para que Intel los explore: sistemas microelectromecánicos (MEMS), sistemas distribuidos, biotecnología, estadísticas y visión artificial. Los directores de sector se encargaron de desarrollar planes estratégicos en sus áreas y trabajar con investigadores para desarrollar proyectos que se ajusten a esos planes. Los proyectos que pasen por un proceso de aprobación dirigido por Tennenhouse recibirán entre 2 y 3 millones de dólares al año durante dos o cuatro años. En contraste con la gran escala de la investigación de semiconductores convencionales de Intel, que puede involucrar a cientos de personas en un solo esfuerzo, el tamaño ideal de un proyecto disruptivo es probablemente de cinco o seis personas, dice Tennenhouse. La mayoría de las buenas investigaciones se realizan en ese tamaño.

Otro principio que guía la visión de Tennenhouse es que algunos de los proyectos patrocinados se originan en Intel. Las grandes empresas tienden a esperar que las ideas disruptivas provengan de fuera de la caja y fuera de sus paredes. Tennenhouse, sin embargo, cree que la oportunidad de trabajar en proyectos disruptivos será una chispa creativa para los empleados actuales, e incluso podría convertirse en una excelente herramienta de reclutamiento y retención.

Muchos de los esfuerzos iniciales financiados, de hecho, se están llevando a cabo internamente. Uno es el proyecto Ubiquity de Roy Want. La idea es que en el futuro las personas lleven servidores personales a través de los cuales emitan comandos o realicen solicitudes. Pero en lugar de albergar pantallas y hacer toda la informática ellos mismos, los dispositivos aprovecharán la infraestructura informática local. Supongamos que desea revisar una presentación de PowerPoint mientras está de viaje, dice Want. Su dispositivo transmitiría la solicitud de forma inalámbrica a la red local, y la página se mostraría en la pantalla más cercana: un televisor de habitación de hotel o un monitor de oficina. Antes de Intel, Want estaba en el Palo Alto Research Center de Xerox, que apoya muchos de estos proyectos disruptivos. Pero dice que el programa Intel no se parece a nada en PARC, ya que su trabajo ahora se realiza en estrecha asociación con una unidad de negocios. En PARC, dice, los grandes esfuerzos fueron gratuitos, sin conexión con las empresas de Xerox.



Paralelamente a los esfuerzos internos, Intel intensificará la financiación de proyectos disruptivos en las universidades. Pero a Tennenhouse le preocupa que el enfoque de los investigadores universitarios en ciencias de la computación se haya vuelto demasiado corto, por lo que espera que las nuevas etiquetas se conviertan en un vehículo para alentar esfuerzos a más largo plazo. Realmente los queremos [mirando] más adelante, dice.

Cada etiqueta, que albergará de 20 a 30 investigadores, ayudará a Intel a conectarse con un profesor cuyo trabajo se ajuste a los planes estratégicos de la empresa. El investigador tomará una licencia, tal vez dos años, para iniciar el laboratorio. No es inusual que las empresas establezcan laboratorios de investigación adyacentes a las principales universidades, dice Ed Lazowska, presidente del departamento de informática e ingeniería de la Universidad de Washington, cerca de donde comenzó la primera etiqueta en julio. Sin embargo, lo que es especial es esa estrecha colaboración con la universidad vecina. Vamos a tener varias docenas de nuevos investigadores ubicados junto a nuestro campus, cuya misión es colaborar con nosotros.

Muchos si rodean la nueva estructura de Intel. ¿Pueden las etiquetas, por ejemplo, generar suficiente masa crítica para mantenerse por sí solas en una gran organización? Y en Intel, admite Tennenhouse, la idea de iniciar una investigación disruptiva en los laboratorios de las unidades de negocios ha encontrado resistencia, porque significa sacar a los mejores investigadores del trabajo vital de la hoja de ruta, o posiblemente diluir el enfoque de la empresa en su negocio principal. Tennenhouse calcula que se necesitarán al menos cinco años para determinar si el nuevo modelo está funcionando, y probablemente más. Y luego, incluso si algunos grandes proyectos logran pasar al grupo principal de I + D, tendrá otra preocupación: el problema es, [si] las personas realmente buenas o excelentes llevan sus proyectos a la etapa posterior, eso puede dejarlo con personas que están bastante bien, pero no genial. Eso, dice, sería una forma segura de que el nuevo esfuerzo se marchitara.

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