La invención es una flor, la innovación es una mala hierba

La carrera de Bob Metcalfe sigue la trayectoria de la innovación. Comenzó en la academia, como estudiante de pregrado en el MIT y estudiante de posgrado en Harvard. En su tesis doctoral sentó las bases teóricas de un método novedoso para impulsar el poder de las computadoras personales: conectarlas en red. En Xerox PARC, convirtió esa teoría en algo llamado Ethernet. Xerox no tuvo mucho éxito en la explotación comercial de Ethernet, por lo que Metcalfe decidió intentarlo él mismo y fundó 3Com para hacer el trabajo. Después de muchas encarnaciones en 3Com, cobró sus fichas y se convirtió, en sus palabras, en un experto en tecnología, que escribe una columna para InfoWorld, organiza algunas de las mejores conferencias del mundo de la información y forma parte de la junta de Technology Review. TR le pidió a Metcalfe que nos contara lo que aprendió mientras seguía la trayectoria de la innovación desde la mesa del laboratorio hasta la sala de juntas y más allá.



Prólogo

El 1999 TR100

Esta historia fue parte de nuestro número de noviembre de 1999





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¿Por qué debería escucharme sobre innovación? Quizás no deberías. (Especialmente si lo que necesita es un suave estímulo).

Es cierto que viví durante ocho años en la zona de innovación de alta tecnología de la Ruta 128 de Boston, cuando estaba funcionando. Es cierto que viví y prosperé durante 22 años en Silicon Valley. Es cierto que inventé Ethernet, una tecnología de redes de computadoras que ahora conecta más de 100 millones de computadoras a Internet. Es cierto que hace 20 años fundé 3Com Corporation, que ahora genera más de $ 5 mil millones en ventas anuales. Y es cierto, mi fortuna personal es una fracción significativa de miliGates.

Pero el emprendimiento de alta tecnología al estilo de Silicon Valley ciertamente no es la única forma de innovar. Es solo que, de inmediato, no puedo pensar en ningún otro.



Descargos de responsabilidad

Antes de compartir algunas lecciones que he aprendido al inventar e innovar, es mejor que renuncie un poco. Considere el hecho de que hoy tenemos computadoras lo suficientemente rápidas para calcular la trayectoria de una piedra arrojada en tiempo real. Si quisiera reunir las ecuaciones para calcular la trayectoria de la roca, lo último que haría es entrevistar a la roca.

La mayoría de los empresarios exitosos que he conocido no tienen idea de las razones de su éxito. Eran como piedras arrojadas. Tuve la suerte de ser arrojado a Silicon Valley. Mi trayectoria era un misterio para mí entonces, y solo un poco menos ahora.

¿Cuánto gana seth priebatsch?

Otro descargo de responsabilidad: soy una muestra de uno. Mi experiencia no es estadísticamente significativa. Por lo tanto, tendrá que leer muchas lecciones aprendidas por diferentes innovadores antes de poder armar algo que se mantenga. E incluso después de hacer eso, tenga en cuenta que después de 40 años de tenis, puedo decirle que recupere su raqueta temprano, mueva los pies y entre en la pelota. Pero luego vas a tener que pasar mucho tiempo en la cancha practicando antes de que puedas juntarlo todo y vencerme.



Basta de exenciones de responsabilidad. Aquí hay algunas lecciones que creo que he aprendido.

1. Vender asuntos

Tengo una casa adosada de seis pisos en Boston con vista al MIT sobre el río Charles. A menudo invito a jóvenes ingenieros y futuros empresarios a charlar. Muchos de ellos me dicen que mi casa adosada es hermosa y esperan inventar algo como Ethernet que les proporcione una casa así.

La imagen que tienen en la cabeza es de mí descansando en los sillones puff en una sala de conferencias en Xerox PARC en 1973. Me ven teniendo esta idea para una red de computadoras y presentándola como una propuesta de invención a Xerox. Luego me imaginan poniendo los pies en alto y dejando que las regalías lleguen hasta que tenga lo suficiente para pagar el anticipo de la casa con vista al río.

Mi imagen, la imagen real, es diferente. Es la imagen de la innovación en lugar de la invención, la hierba en lugar de la flor. En mi foto, estamos en pleno invierno y estoy a oscuras en un Ramada Inn en Schenectady, Nueva York. Un teléfono suena con mi llamada de atención a las 6 a.m., que son las 3 a.m. en California, desde donde volé desde anoche. Todavía no sé dónde estoy, ni de dónde viene ese maldito timbre, pero dentro de una hora estaré frente a extraños hostiles vendiéndolos a mí, a mi empresa y a sus extraños productos, que no tienen ni idea. necesitan.

Si persisto, vendiendo así durante 10 años, y lo hago cada vez mejor, y formo un equipo para hacer todo lo demás cada vez mejor, entonces me quedo con la casa adosada. No por ningún destello florido de genialidad en algún invernadero académico.

La mayoría de los ingenieros no comprenden que vender importa. Piensan que en la cadena alimentaria de la vida, los vendedores están por debajo del limo verde. No comprenden que no pasa nada hasta que se vende algo. La forma en que lo pienso es que hay tres grupos de personas en el mundo. Existe el conjunto de personas que comprarán sus productos pase lo que pase (piense en su madre). Existe el grupo que nunca comprará sus productos (piense en sus competidores). Ambos son mucho más pequeños que el conjunto de personas que comprarán sus productos si los productos se les venden de manera competente. Ese vasto conjunto intermedio es la razón por la que las ventas son tan importantes y representa una de las diferencias clave entre la invención, que surge con una idea nueva y brillante, y la innovación, que lleva esa inspiración al mundo.

Es posible que las ventas no importen en la invención, pero sí importan, en gran medida, en la innovación.

2. En una startup, los trabajos crecen más rápido que las personas

quien hizo este meme

En 1982 perdí repentinamente mi trabajo como director ejecutivo de 3Com y me convertí en nuestro vicepresidente de ventas y marketing. Toma esto como una medida de nuestra desesperación. Sabía que necesitábamos pies en la calle, gente que realmente pidiera pedidos a nuestros clientes. No tenía demasiadas opciones, no era una empresa muy grande en ese momento, así que comencé a buscar a los candidatos disponibles.

Al principio, Dave no parecía muy prometedor, ya que no estaba en ventas. (Era ingeniero de producción). Pero era soltero, su padre era vendedor y podía mudarse esa semana, así que le asigné todo el este de Estados Unidos como su territorio de ventas de 3Com. Esta es una de las malas decisiones de la historia con buen resultado.

Dado que su experiencia no estaba en ventas, Dave no era una buena apuesta para tener éxito en el enorme trabajo que le di. Pero era inteligente y enérgico y aprendió rápido. Muy pronto, los pedidos comenzaron a duplicarse. El volumen de ventas estaba mejorando tan rápidamente que ascendí a Dave, de jefe de todo el este de los Estados Unidos a jefe de la región noreste. Una vez más, lo logró y pude promoverlo nuevamente, esta vez dándole el área metropolitana de Washington D.C. Después de otra gran racha de éxitos, Dave volvió a subir la escalera y se hizo cargo de todas las ventas de marcas de distribuidor en Washington.

Si contaba desde arriba, como suele hacer la gente en las grandes empresas, Dave estaba siendo degradado cada vez. Si contaba desde abajo, cada reducción de territorio en nuestra empresa en rápido crecimiento fue una gran promoción con más responsabilidad y una compensación más alta. Este es un ejemplo de cómo en las pequeñas startups exitosas los trabajos crecen más rápido que las personas, no al revés, como lo hacen en las grandes empresas.

3. No contrate-reclute

La lección n. ° 2, que los trabajos crecen más rápido que las personas en las startups exitosas, implica algo muy importante sobre las personas que traes a una startup de este tipo.

Primero, no contrate a nadie. Las personas B contratan a las personas C: recopilan hojas de vida y eligen a la persona a la que quieren honrar con un trabajo. Un pueblo recluta un pueblo. Las personas que necesita para una startup en crecimiento ya tienen trabajos mucho más grandes que los que necesita cubrir. Tienes que reclutarlos, casi suplicarles, para que tomen los pequeños trabajos que estás ofreciendo. Aquellos con imaginación verán que la empresa tiene el potencial de crecer tan rápido que el pequeño trabajo pronto será mucho más grande que el puesto estable que ocupan en una gran empresa. Olvídese de las nociones de rendimiento de las grandes empresas. Las personas A pueden desempeñarse fácilmente 10 veces mejor que las personas B, a veces 100 veces o 1000. Lo peor que puede hacer es apresurarse a cubrir un trabajo con una persona B o C. Eso podría resultar muy costoso, quizás incluso fatal, para su empresa. Espere hasta que pueda reclutar a una persona que pueda ver el futuro y crecer con él.

4. Las personas tienen rangos de funcionamiento

El hecho de que los puestos de trabajo crezcan de manera tan explosiva en las nuevas empresas tiene otras consecuencias importantes. Considere los rangos operativos. Todo el mundo tiene uno.

De $ 0 a $ 1 millón por mes, realicé ventas y obtuve los pedidos, principalmente a través de ventas personales. Después de eso, las ventas se volvieron demasiado técnicas para que ese enfoque funcionara. Mike se hizo cargo y llevó la empresa de $ 1 millón a $ 3 millones por mes. Después de un breve estancamiento, Chuck nos llevó a $ 5 millones por mes. John tomó el relevo de Chuck para llevarnos a $ 25 millones por mes. Luego Bob llevó la empresa a 400 millones de dólares al mes. En cada uno de estos casos, nuestro jefe de ventas tuvo éxito dentro de su rango operativo. Después de eso, se tuvo que hacer un cambio despiadado para llevar a la empresa a su siguiente nivel.

¿Cómo saber cuándo es el momento de un cambio? ¿Cómo puede saber cuándo la persona que hizo un gran trabajo hace seis meses alcanzó el límite superior de su rango operativo? La primera señal es una disminución en el rendimiento: los vendedores no tienen cuotas, los ingenieros se retrasan en los horarios. Al principio, parece que los planes eran demasiado ambiciosos; entonces es culpa de todos los demás. En algún momento, a menos que las cosas comiencen a mejorar, a veces incluso antes de que la prueba sea concluyente, se deben realizar cambios. Tienes que poder decir, si no puedes hacerlo, tendremos que encontrar a alguien que pueda hacerlo. Si espera demasiado para que la persona aprenda lo que necesita saber o para una prueba concluyente de quién es la culpa, puede derribar toda la empresa. Es mejor arriesgarse a la demanda por despido injustificado y salvar la empresa.

5. No escuche a sus clientes

En 1982, 3Com Corporation era el único proveedor de tarjetas Ethernet para una startup llamada Sun Microsystems. Estas tarjetas eran para computadoras compatibles con Multibus, por lo que internamente las llamamos ME (en realidad). Sun y sus competidores estaban comprando ME a tasas cada vez mayores y querían que fabráramos una tarjeta de próxima generación más barata y rápida. Nuestros vendedores estaban allí con nuestros grandes clientes: exigían que trabajáramos en lo que internamente llamábamos ME II (naturalmente también llamado internamente yo).

Sin embargo, sabíamos que Sun planeaba diseñar conexiones Ethernet en sus computadoras y que Intel, diseñador del Multibus, planeaba un ME competitivo. A pesar de la abrumadora demanda de los clientes, decidimos no desarrollar el ME II. Algunos de nuestros vendedores renunciaron disgustados porque no estábamos escuchando a nuestros clientes.

¿Hay alguna forma de medir el dolor?

Tenían razón; nosotros no lo estábamos. En cambio, invertimos el tiempo de nuestros excelentes ingenieros en diseñar una tarjeta Ethernet, llamada internamente IE, externamente EtherLink, para la nueva computadora personal de IBM. Hoy en día, no quedan computadoras Multibus, pero 3Com envía más de 20 millones de EtherLinks por año.

¿La leccion? Bueno, por supuesto que me estoy tomando un poco de licencia al decir que la lección es que no debes escuchar a tus clientes. La verdadera lección es que debes elegir a qué clientes escuchar con mucha atención. E, incluso entonces, no necesariamente puede darles lo que dicen que quieren. Tiene que desarrollar productos que sus clientes necesitarán para cuando pueda entregarlos. Si no lo hace, cuando finalice el ciclo de desarrollo y esté listo para enviar, estará ofreciendo lo que el cliente dijo que quería el año pasado. Y cualquier vendedor le dirá que es más fácil darle a un cliente lo que necesita ahora que venderle algo que usted insiste en que dijo que quería el año pasado.

6. Planifique para el éxito

Pero si mira hacia adelante con éxito y ve lo que quiere el mercado, solo creará nuevos problemas. Durante 1983, por ejemplo, 3Com estuvo en el tornado exactamente por esta razón: habíamos ignorado a nuestros clientes y vendedores y habíamos adivinado lo que el mercado querría: Ethernet para computadoras personales. En el tercer trimestre, crecimos un 85 por ciento en tres meses, lo que casi acaba con la empresa. Vendimos mucho más de lo que podíamos entregar, dejando una acumulación de clientes insatisfechos para que nuestros competidores lo desengancharan. No teníamos suficientes personas para responder a todas nuestras llamadas de atención al cliente. Nuestros programas de producción se retrasaron.

Recuerdo que nuestro director ejecutivo, Bill, dijo que nunca volveríamos a crecer tan rápido. Pero le señalé a Bill que Compaq había pasado el año anterior de cero a diez veces nuestro tamaño en un año. Nuestro problema no era que habíamos crecido un 85 por ciento en tres meses. Era que habíamos planeado crecer solo un 15 por ciento. Lo que quiere decir que puede planificar de forma demasiado conservadora. (Me apresuro a agregar que si tiene que errar de un lado o del otro, es mejor planificar de manera conservadora. No se exceda).

7. Sea un emprendedor, no un visionario

En 1982, mi junta directiva empezó a llamarme visionario y me lo comí. Lo siguiente que supe fue que ya no era director ejecutivo. Resulta que nadie quiere visionarios dirigiendo empresas. En mi nivel del juego, ser llamado un visionario fue un débil elogio.

Aquí está la diferencia entre un visionario y un emprendedor. Ambos tienen visiones, que son una moneda de diez centavos la docena. Pero un emprendedor tiene, además de visiones, planes. Además de planes, acciones. Es posible que haya escuchado que el 80 por ciento de las ganancias simplemente se manifiestan. Bueno, aparecer es una acción, como recibir esa llamada de atención en la oscuridad en el Ramada Inn en Schenectady. No tocaría a un visionario con un poste de 10 pies.

¿Quién creó los auriculares Beats?

Ser el orgulloso fundador de una empresa también es una tontería. Mientras construyen sus empresas, mucha gente camina diciendo a sus empleados, yo soy el fundador y ustedes no. Quiere que cada empleado de su empresa sea un fundador. Tener y, por tanto, sentir propiedad.

8. Conozca su propio rango de operación

En 1990, me retiré de 3Com exactamente 11 años después de incorporarlo. Debería haberme ido tres años antes. En dos ocasiones, la junta directiva eligió a alguien que no era yo para ser el director ejecutivo de 3Com. En 1982, cuando no salí por la puerta, sino que obtuve ventas y marketing. Y nuevamente en 1990, cuando me retiré amigablemente.

La creación de la junta directiva de 3Com fue uno de mis logros de los que más me enorgullece. Construí ese tablero con las mejores personas que pude encontrar. Cuando decidieron que alguien más estaba mejor calificado para ser el CEO de 3Com, ¿quién era yo para discutir? En ambas ocasiones, en retrospectiva, tenían razón. En 1990, 3Com me había superado. Afortunadamente, tenía una placa lo suficientemente inteligente como para saber que había logrado sacar a 3Com de mi propio rango operativo. Deberías tener mucha suerte.

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