¿Está obsoleto el laboratorio central de I + D?

Estás fascinado por la tecnología. Yo también, y también estoy fascinado por las fuentes que crean y desarrollan esa tecnología. Es por eso que estamos iniciando una discusión sobre las instituciones y estructuras que subyacen a la investigación corporativa de EE. UU.



Comencemos por mirar una institución importante para la creación de tecnología durante el último siglo: el laboratorio central de I + D.

Inventándose a sí mismo





Como observó una vez Albert North Whitehead, la mayor invención del siglo XIX fue la invención del método de invención. Esta invención se inició en la industria química alemana (muchos académicos le dan crédito a Bayer por tener el primer laboratorio real de la empresa), luego se trasladó a los EE. UU. Y adquirió un sabor estadounidense. George Eastman, Thomas Edison, George Westinghouse y otros comenzaron como inventores individuales, pero terminaron como fundadores de los laboratorios de investigación de la empresa.

A principios del siglo XX, la mayoría de las empresas subcontrataban su investigación a estos inventores individuales o laboratorios independientes. Pero esta tendencia se revirtió drásticamente. AT&T, DuPont y General Electric, por ejemplo, se volvieron cada vez más introspectivas para sus futuras iniciativas de investigación. La internalización de la investigación dio a las empresas un control mucho mayor sobre su futura dirección técnica; centralizar la investigación les permitió aprovechar las oportunidades de investigación más allá de las necesidades inmediatas de las empresas individuales.

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Pero esta tendencia también tuvo una desventaja. El economista austriaco Joseph Schumpeter, quien primero llamó la atención sobre la destrucción creativa que los emprendedores innovadores causaron a los monopolios arraigados, se preocupó de que estos emprendedores heroicos fueran reemplazados por burócratas de I + D (algo menos heroicos).



Ir a fondo

El modelo de laboratorio central de I + D era parte de la profunda integración vertical en toda la empresa, con descubrimiento interno, patentes, desarrollo y producción seguidos de la distribución a través de los canales de venta establecidos de la empresa. La fuerza de este modelo fue reforzada por la movilización de científicos de universidades y corporaciones en tiempos de guerra del gobierno federal, coordinada a través de la Oficina de Investigación y Desarrollo Científico de Vannevar Bush. Este modelo resultó en tremendos avances tecnológicos desde la bomba atómica hasta el semiconductor, el nailon y la unidad de disco magnético.

Sin embargo, el modelo también ha mostrado grandes debilidades.

Ahora sabemos que las empresas con posiciones sólidas en el mercado a menudo tienen razones egoístas para desacelerar o incluso enterrar tecnologías prometedoras. Muchas empresas dejan numerosas tecnologías patentadas en el estante. La famosa actitud de Not Invented Here surgió de los prejuicios que incluso los científicos de empresas bien capacitados formaron hacia la investigación externa. Estas desventajas encajan incómodamente bien con la visión de Schumpeter sobre los burócratas de la innovación.



El antiguo enfoque de la innovación se basaba en un trato social con las grandes empresas, me dijo una vez el inventor de Ethernet, Robert Metcalfe. Danos un monopolio en nuestros mercados e invertiremos en I + D básica. Eso es un mal negocio.

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Llevemos esto afuera

Si bien el sistema de laboratorio central de I + D produjo muchas innovaciones destacadas, a menudo las empresas que financiaron estas iniciativas no se beneficiaron lo suficiente. En cambio, otras empresas que invirtieron poco o nada en la ciencia básica se adelantaron a la empresa inventora, la llevaron al mercado primero y sacaron más provecho de la investigación.

Ya conoce la historia: mientras Bell Laboratories inventó el semiconductor, la primera empresa en enviar un transistor de silicio fue una empresa de servicios petroleros, Texas Instruments. Si bien IBM fue pionera en los conceptos detrás de la base de datos relacional, ha cedido el liderazgo del mercado a Oracle. Si bien Xerox financió un trabajo tremendamente innovador en tecnologías de interfaz de usuario, Apple y Microsoft se llevaron las ganancias.

En estas situaciones, las nuevas empresas difundieron la tecnología clave en el mercado antes que la empresa que financió la investigación. Lo que a las startups les falta en dinero y recursos, lo compensan con enfoque y ejecución. En el proceso, los heroicos emprendedores de Schumpeter están regresando y trayendo destrucción creativa al laboratorio central de I + D.

Siga los dólares

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Las empresas que no capitalizan sus innovaciones eventualmente dejan de financiarlas. ¿Eso está pasando aquí? Aún no podemos decirlo a partir de los datos. (Esto puede ser una debilidad en nuestras medidas estadísticas, la mayoría de las cuales agrupan R con D.)

Sin embargo, mis contactos dentro de los laboratorios de I + D dicen que están trasladando sus recursos de la investigación básica orientada al descubrimiento hacia el trabajo aplicado orientado a la misión. Al mismo tiempo, me dicen que están subcontratando más de su trabajo de investigación básica a pequeñas empresas emergentes, casas de investigación independientes y organizaciones de investigación por contrato, al mismo tiempo que se asocian con universidades y laboratorios nacionales.

¿Regreso al futuro?

Esta constelación difusa de insumos de investigación me recuerda las estructuras de investigación que teníamos a principios del siglo XX, antes de la llegada del laboratorio central de I + D.

Para mí, el modelo de laboratorio central de I + D es obsoleto. Su síndrome No inventado aquí y su visión burocrática siempre impidieron el desarrollo. Pero los costos de estas desventajas han aumentado, ya que los forasteros (impulsados ​​en gran medida por el capital de riesgo) se han vuelto tan intensamente competitivos.

¿Todos los laboratorios centrales de I + D cerrarán mañana? No. Sin embargo, el papel que desempeñan los propios laboratorios centrales de I + D dentro de sus empresas debe cambiar.

Creo que deben ayudar a las empresas a identificar, acceder y absorber los descubrimientos de la investigación externa mucho más que en la actualidad. También deben volverse más hábiles en el uso de caminos alternativos para comercializar los descubrimientos internos que crean. Por último, deben aprender a realizar experimentos organizativos eficaces, además de experimentos técnicos, para sacar el máximo partido a sus ideas.

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