La ley de la ratonera
El historial empresarial puede ser muy engañoso. ¿Por qué? Está escrito por los ganadores. Los historiadores pasan sus carreras estudiando la fabricación de la bomba atómica, pero no la fabricación del avión de propulsión atómica (un espectacular fracaso de la Fuerza Aérea). Los directores de investigación analizan el desarrollo del nailon por DuPont, no la creación de New Coke por parte de Coca-Cola (un fracaso).
Debemos prestar más atención a los perdedores, porque pueden ayudarnos a comprender por qué fracasan los innovadores y cuándo los ingenieros deben cerrar un proyecto. Me acordé de esto recientemente cuando Boeing, el fabricante de aviones líder en el mundo, anunció la cancelación de un avión supersónico planeado que prometía transportar 300 pasajeros de Los Ángeles a Tokio en cuatro horas y 20 minutos.
Esta historia fue parte de nuestro número de mayo de 1999
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El avión experimental enfrentó obstáculos técnicos y requirió quizás otros 20 años de incubación. Tampoco era probable que cumpliera con los estándares futuros de emisiones y ruido. Pero lo que realmente preocupó a los gerentes de Boeing fueron las encuestas que encontraron que ni los pasajeros ni las aerolíneas pagarían mucho por el avión. Boeing temía que terminaría con un avión pionero que nadie quería.
Boeing se dobló en el momento adecuado. La acción de la empresa reveló un aprecio por una de las grandes leyes de la innovación, la Ley de la Ratonera. Es una ley simple: sepa cuándo dejar de fumar.
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La ley de la ratonera no es popular. Vivimos en una época en la que los consultores les dicen a los gerentes que no están lo suficientemente orientados al cambio o que tienen miedo de dar saltos cuánticos en los procesos y productos. y los inventores solitarios enfrentan el problema inverso: son audaces hasta el punto de la autodestrucción.
Entonces, saber cuándo alejarse de un proyecto arriesgado es tan importante como saber cuándo mantener el rumbo. Aquí hay cinco reglas generales para decidir cuándo caminar:
¦ No te cases con una tecnología: los innovadores se enamoran de las tecnologías bajo su propio riesgo. A menudo, las empresas derrochan enormes sumas de dinero para satisfacer la intuición técnica de un alto directivo. A veces, la tecnología más antigua es mejor, aunque solo sea porque los factores sociales, políticos y económicos dan forma al éxito y refuerzan la posición de las técnicas existentes. Que a la gente de todo el mundo no le guste el boom sónico condenó al Concorde.
¦ Supervise a sus desarrolladores: en demasiadas empresas, la investigación y el desarrollo se mantienen en una caja negra. Los gerentes conocen la caja que necesitan, pero no las cajas dentro de la caja negra. Para evitar una sorpresa desagradable, los gerentes deben monitorear un proyecto de arriba a abajo. Bill Gates de Microsoft proporciona el modelo aquí. Cuando revisa el progreso de un proyecto, se reúne con todos los niveles de desarrolladores, lo que le da la oportunidad de detectar diferencias de opinión y problemas.
¦ Crear ratoneras rivales: dos errores pueden ser mejor que uno. Considere la experiencia de Ashton-Tate, el principal fabricante de software de bases de datos a fines de la década de 1980. Necesitaba una nueva versión de su programa insignia, pero su equipo de desarrollo descartó un diseño tras otro. Para cuando el director ejecutivo asignó un nuevo equipo a la tarea, ya era demasiado tarde. Ashton-Tate estaba muriendo y la junta despidió al jefe. Si hubiera tenido dos equipos desde el principio, es posible que no hubiera tenido un nuevo programa, pero se habría dado cuenta de la gravedad de su situación mucho antes y posiblemente habría salvado a la empresa con medidas heroicas.
¦ Distribuya el riesgo: algunos de los proyectos más costosos, desde nuevos motores de avión hasta chips de memoria, cuentan con el respaldo de alianzas, no de empresas individuales. Esto reduce las recompensas del éxito, pero también el tamaño de la ratonera.
¦ Gestione las expectativas: los grandes proyectos atraen la atención de los empleados, los inversores y el público apasionado por la tecnología. Es tentador alimentar el frenesí con grandes reclamos. Estos son noticia. Pero los líderes manejan las expectativas. A menudo, la parte más difícil de detener un proyecto confuso es la pérdida de prestigio que acompaña a la decisión. Esta pérdida se reduce drásticamente al haber hablado inteligentemente sobre la búsqueda de la innovación en primer lugar.
Siga estas cinco reglas y disminuirán las posibilidades de que un proyecto favorito se desvanezca por la ratonera. Mira a Boeing. El fabricante de aerolíneas ciertamente no estaba casado con la tecnología supersónica. Extendió sus riesgos, esencialmente consiguiendo que un socio silencioso, el gobierno de los EE. UU., Asumiera una gran parte de la cuenta. Entendió las necesidades del cliente y consideró los requisitos sociales y políticos necesarios para tener éxito con un plano supersónico. Finalmente, los altos directivos de Boeing tenían una imagen realista de los obstáculos técnicos a los que se enfrentaba.
Sin embargo, incluso Boeing se quedó corto en algunas áreas. No logró gestionar bien las expectativas, lo que hizo que su decisión pareciera más un ojo morado de lo que debería. Y deja la impresión de que la próxima generación de tecnología de vuelo es una montaña que nadie puede escalar, lo que socava la imagen competitiva de la empresa y alimenta una posible histeria por el estancamiento de la aviación comercial. Finalmente, Boeing eligió un momento de estrés financiero -de despidos y recortes en los pedidos de nuevos aviones- para abandonar el proyecto. Entonces, aunque la compañía obedeció la Ley de la Rathole, les da a los cínicos la oportunidad de burlarse de que simplemente respondió a una crisis a corto plazo arrojando su futuro por la borda. Y ese es el mensaje equivocado.
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