Lucent se adentra en el futuro

Cuando el matemático Rajiv Laroia se unió a Bell Labs en el verano de 1992, pensó que había encontrado su nicho ideal, si no de por vida, al menos durante un tiempo confortablemente largo. Armado con su nuevo doctorado y su pasión por dejar su huella, informó al Departamento de Investigación de Ciencias Matemáticas, donde encontró una excelente oportunidad para trabajar con matemáticos, ingenieros y estadísticos de clase mundial. No había ningún estatuto específico, relata Laroia. Se nos dio una especie de rienda suelta para hacer cualquier cosa que quisiéramos hacer. Primero, empeñado en ampliar sus horizontes, se sumergió en los conceptos básicos de las comunicaciones: inalámbrica, óptica, teoría y más. Laroia imaginó escribir artículos y contribuir a sistemas de vanguardia. Pero no preveía dejar la ilustre división de investigación de AT&T (ahora Lucent), especialmente para no iniciar una empresa. No era un emprendedor.



Qué diferencia pueden hacer unos pocos años y la era de la fiebre de Internet. A principios de este año, Laroia hizo lo que alguna vez fue inconcebible al ayudar a fundar Flarion Technologies, que busca hacer que el acceso ubicuo e inalámbrico a los datos sea tan asequible que una familia de cuatro miembros de California que está de vacaciones podría navegar a lo largo de una autopista de Maine y al mismo tiempo navegar por la Web, escuchando la información. Los Atléticos de Oakland por radio, viendo Los Simpson y enviando correos electrónicos, todo sin mermar el presupuesto. Resultó que las búsquedas de Laroia para ampliar el horizonte habían engendrado una idea novedosa sobre cómo lograr tales maravillas, una idea tan alejada del paradigma inalámbrico convencional que no pudo encontrar un hogar listo en Lucent. Así que Laroia convenció a todo su equipo de cinco personas para que lo acompañaran para iniciar Flarion. La seguridad laboral se fue por la ventana. A cambio de equidad, la gente aceptaba recortes salariales y de beneficios. Adiós Bell Labs.

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Esta historia fue parte de nuestro número de noviembre de 2000





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Solo que no del todo. Es posible que Laroia y sus amigos hayan dejado sus trabajos para dedicarse a la tecnología que podría, si funciona, usurpar una parte del negocio de su antiguo empleador, pero todo se ha hecho con la bendición y el apoyo de Lucent. De hecho, el lanzamiento de Flarion fue encabezado por New Ventures Group (NVG) de Lucent, una división creada para explorar la tecnología de Bell Labs que no encaja bien con las líneas comerciales actuales, ayudar a los investigadores a desarrollar planes financieros y atraer capital de riesgo. y sacar las innovaciones por la puerta. La expectativa es que estas tecnologías de emigrantes lo hagan solas o adquieran suficiente masa crítica para prosperar dentro de Lucent, si son recompradas por la nave nodriza. De esta manera, la compañía espera fortalecer un talón de Aquiles de cualquier gran empresa: el esfuerzo por capitalizar los avances disruptivos o en el espacio en blanco que se oponen al status quo, incluso si esas nuevas tecnologías surgen de la investigación interna. Explica el presidente de Bell Labs, Arun Netravali, si intenta nutrir esa cosa nueva en la misma organización, con ese mismo grupo de personas que actualmente administran negocios bastante importantes utilizando tecnología más antigua, se vuelve muy difícil que esta cosa nueva reciba mucha atención.

Hasta ahora, la gente de New Ventures de Lucent ha puesto en marcha al menos otros 24 esfuerzos diseñados para complementar o competir con líneas de negocio establecidas, recaudando $ 150 millones en capital de riesgo externo, sin mencionar las propias contribuciones de la compañía de aproximadamente $ 225 millones, para nutrir a estas empresas en un ambiente más enfocado y amigable. Ahora se han devuelto tres a la empresa matriz, y uno (Talarian, la empresa de multidifusión de Internet) se ha hecho pública, con varias OPI adicionales previstas para 2001, y el éxito de la empresa está marcando la pauta para iniciativas similares en todo el mundo. Pero eso es solo la mitad. A medida que Technology Review inaugura su primer Cuadro de Mando de Investigación y Desarrollo Corporativo, rastreando las tendencias de gasto en 150 corporaciones líderes orientadas a la tecnología, la existencia misma de NVG subraya un punto crítico: hay mucho más en el gasto en investigación y desarrollo de lo que parece. De hecho, si bien el Scorecard refleja muy bien el sólido estado actual de la salud corporativa, especialmente entre las empresas estadounidenses, es solo mirando más allá de los números a programas como New Ventures que es posible obtener los cambios importantes que han remodelado el panorama de la investigación industrial en los últimos años. años.

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Yendo por el crecimiento



A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, cuando muchas empresas se vieron envueltas en grandes pérdidas, los gerentes de AT&T (el progenitor de Lucent), IBM, General Motors y otras empresas de uso intensivo de tecnología recortaron drásticamente los fondos para I + D mientras luchaban por administrar los recursos de manera más eficiente. Ahora, como se indica en el Scorecard de TR y las estadísticas gubernamentales que muestran que la financiación de I + D de EE. UU. Aumenta constantemente desde 1994, los presupuestos están alcanzando nuevos máximos. Pero eso no significa que las cosas sigan como de costumbre dentro de los laboratorios. De hecho, campos que se fusionan rápidamente, como las computadoras y las comunicaciones, están poniendo cada vez más competidores en primer plano, lo que otorga una prima aún mayor a la racionalización de la línea de investigación y desarrollo. Para estimular la colaboración, recompensar las ideas que cambian el juego y, sobre todo, llevar las cosas al mercado más rápidamente y en mejor forma, ha surgido una serie de nuevos programas, iniciativas y colaboraciones interindustriales.

Los grupos de nuevas empresas como el de Lucent ejemplifican el clima actual, en el sentido de que marcan un intento de ir más allá de las líneas de productos existentes hacia áreas donde la empresa matriz puede ser débil. De hecho, aunque la mayor parte de los recursos corporativos de I + D todavía se destina a proteger las empresas y líneas de productos existentes, las empresas buscan cada vez más nuevas ideas y fuentes de crecimiento. Sin embargo, nutrir estos esfuerzos desde adentro puede ser complicado. Los anales corporativos están repletos de historias de ideas que se escaparon de la empresa de origen porque demostraron ser demasiado revolucionarias o demasiado alejadas de las principales líneas de negocio: piense en el Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox y la letanía de sus inventos informáticos personales de la década de 1970 interfaz gráfica de usuario para el procesamiento de textos WYSIWYG (lo que ves es lo que obtienes), que resultó demasiado para la empresa de fotocopiadoras.

Xerox PARC puede ser el más famoso, pero cada empresa importante tiene sus propias historias de terror. Ese hecho ha llevado a muchos a formar una entidad similar a un capital de riesgo para escindir ideas prometedoras, con la esperanza de que estos advenedizos obtengan una recepción más amistosa fuera de los límites de la empresa. De hecho, un estudio reciente del profesor asistente de la Escuela de Negocios de Harvard, Henry Chesbrough, remonta estos esfuerzos a la década de 1960, cuando una cuarta parte de las 500 empresas de Fortune operaba con armas de riesgo. Casi invariablemente, sin embargo, estos esfuerzos terminaron en un fracaso abyecto, por razones tan diversas como los medios para compensar a los empleados, el amiguismo y la competencia empresarial por los recursos.

Pero eso fue entonces. Lo que parece diferente sobre el esfuerzo de Lucent es el tiempo dedicado a estudiar errores pasados ​​e instituir medidas para evitarlos, mientras mantiene una inusual disposición a cambiar su enfoque si aparece una mejor estrategia. NVG ha sido utilizado como punto de referencia por unas 30 empresas que están considerando empresas similares, incluidas IBM, NEC, British Telecom y Motorola. También ha sido objeto de un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard y de un informe completo publicado por la Junta Ejecutiva Corporativa, una organización de investigación con sede en Washington, D.C. Este último examen concluyó: después de estudiar a 16 empresas que intentan realizar emprendimientos internos ... ninguna ha abordado todos los factores críticos de éxito de forma tan completa y eficaz como Lucent.



Crucero por los VC Champs Elyses

Este nuevo esfuerzo de nuevas empresas se remonta a la trivialidad de principios de 1996 que vio a la antigua AT&T dividirse en su empresa homónima actual, NCR y Lucent. En lo que el presidente de NVG, Tom Uhlman, llama un deseo de romper el molde de AT&T, Lucent desafió a los empleados a moverse más rápido y ayudar a que su empresa crezca. Gran parte de esta agilidad se podría lograr en los grupos empresariales. Pero el entonces presidente de Bell Labs, Dan Stanzione, sintió que su empresa estaba subexplotada y que un tesoro de tecnología no podía llegar al mercado con la suficiente rapidez, si es que lo hacía, a través de los canales convencionales.

El desafío de Stanzzione llevó a Uhlman, entonces vicepresidente senior de estrategia, desarrollo y asuntos públicos de Lucent, a proponer la entidad comercial separada que se convirtió en New Ventures Group. Básicamente, la empresa sería diferente de los programas que ejecutan muchas empresas para proporcionar financiación de riesgo a empresas externas que no solo prometen llenar los agujeros tecnológicos, sino que incluso pueden aumentar las ganancias. En cambio, NVG se concentraría en invenciones internas. Los ingresos adicionales de la escisión del botín tecnológico de Bell Labs constituyeron solo una parte del premio. Igualmente importante fue plantar semillas en áreas fértiles que algún día podrían convertirse en importantes fuentes de crecimiento. Tener un canal alternativo para desarrollar tecnología también establecería un tono empresarial que se esperaba permearía la línea de investigación y desarrollo de Lucent, motivando a los reclutas y a los empleados de toda la vida por igual.

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A mediados de 1996, Uhlman contrató al ex consultor de BoozAllen & Hamilton Stephen Socolof para ayudar a lanzar la iniciativa New Ventures. La pareja pasó meses estudiando qué había funcionado, y qué no, en esfuerzos similares llevados a cabo por Xerox, Intel y otros. Un principio básico que recogieron fue que su brazo de riesgo tenía que deshacerse de las estructuras corporativas conservadoras y actuar más como verdaderos capitalistas de riesgo, moviéndose rápidamente y asumiendo riesgos. Recorrieron en automóvil Sand Hill Road de Palo Alto, los Campos Elíseos del capitalismo de riesgo, sacrificando secretos de éxito de capital de riesgo. Este reconocimiento llevó a casa el imperativo de la debida diligencia (evaluar el potencial de mercado de una idea, la competencia, etc.) y luego proporcionar capital inicial en etapas discretas, agregando al bote solo si se cumplen los hitos tecnológicos o de mercado clave. Los VC veteranos también aconsejaron a Lucent buscar fuera de la empresa en busca de negocios e incluso experiencia técnica para ayudar a considerar y lanzar estas empresas, y para proporcionar una compensación de capital en lugar de ceñirse a las estructuras salariales convencionales. Todo había resultado difícil de hacer en el ámbito de las empresas de riesgo; todos se consideraron esenciales.

La primera escisión se lanzó a fines de 1996: una empresa llamada Veridicom, que fabrica un analizador de huellas dactilares en un chip de silicio para identificación y seguridad. Aproximadamente un año después, con un puñado de empresas en marcha, la iniciativa de Uhlman se convirtió en un grupo empresarial completo. Sin embargo, a pesar de todas sus precauciones para una evaluación rápida y completa, Socolof admite que los miembros del grupo inicial se sintieron abrumados por decenas de ideas que cubrían todo, desde semiconductores hasta óptica e Internet. También resultó que Lucent albergaba menos emprendedores verdaderos con la experiencia para liderar empresas derivadas de lo que los planificadores habían imaginado.

Ambos factores llevaron a NVG a reforzar sus capacidades con un cuadro de emprendedores residentes. Trabajando principalmente en cubículos en el lujoso ala alfombrada de New Ventures, un marcado contraste con los Bell Labs adyacentes revestidos de linóleo, estos tendían a ser jóvenes del tipo de escuelas de negocios que también tenían experiencia en áreas técnicas seleccionadas. No solo podían ayudar a evaluar ideas y convertirlas en planes de negocios viables, sino que también estaban preparados para unirse a cualquier nueva empresa, tal vez como director ejecutivo o director de operaciones, para que despegara.

Otra lección que aprendió Lucent fue que no debería intentar financiar sus empresas solo. La idea original había sido mantener la propiedad total de las ideas propietarias. Pero el grupo pronto se dio cuenta de que los capitalistas de riesgo externos traían beneficios adicionales que compensaban con creces la participación de Lucent en una participación menor. Por un lado, tenían experiencia en el lanzamiento de nuevas empresas; Lucent no lo hizo. También llevaban Rolodex dorados de contactos esenciales para el desarrollo de negocios, y en muchos casos disfrutaban de una reputación tan destacada que el simple hecho de incluir su nombre en la lista de inversores aumentaba las probabilidades de éxito. Socolof dice que inicialmente resultó difícil para Lucent comprender toda esta noción de estar dispuesto a tomar una porción más pequeña del pastel para lograr un éxito mayor. Pero comprenda que la empresa lo hizo. NVG cuenta hoy con unas 40 firmas de capital riesgo como inversores en sus esfuerzos.

Hacer más con la tecnología inalámbrica

Fue este nuevo NVG de acción más rápida que Rajiv Laroia encontró con su idea de lo que se convertiría en Flarion. Los estudios del matemático en comunicaciones lo habían llevado a un concepto radical para el manejo de datos inalámbricos, y en octubre de 1997, fundó el Departamento de Investigación de Comunicaciones Digitales para perseguirlo. Los esfuerzos de Laroia fueron más allá de las aplicaciones de música y correo electrónico, que luego se pusieron de moda, para incluir servicios más sofisticados, como videoconferencias y juegos interactivos, que él creía que la gente móvil pronto querría en forma inalámbrica. Las mejoras planificadas a los sistemas inalámbricos convencionales, la llamada tecnología de tercera generación aún en desarrollo, podrían adaptarse posiblemente a tales aplicaciones ( ver Internet en todas partes , TR septiembre / octubre de 2000 ). Pero los sistemas tradicionales se habían originado para manejar llamadas de voz, que tienen requisitos técnicos diferentes a los de las transmisiones de datos digitales. Los sistemas de voz pueden tolerar pérdidas típicas de hasta el 1 por ciento de una conversación determinada sin problemas notables, en gran parte debido a la redundancia del habla. La transmisión de datos es mucho más sensible: las mismas pérdidas pequeñas, incluso pérdidas cien veces menores, pueden arruinar un trato o terminar un juego. Además, razonó Laroia, configurar sistemas optimizados para voz para transportar grandes volúmenes de datos era una propuesta costosa y asequible para las empresas, pero no para los usuarios principales a los que quería atender.

La forma de solucionar este problema fue empezar desde cero con un sistema diseñado para datos. (Agregar voz a esto sería relativamente simple, ya que la voz podría tratarse simplemente como otra forma de datos). La clave radica en mejorar una tecnología conocida popular en TV y audio inalámbrica y digital llamada multiplexación por división de frecuencia ortogonal, que intenta para evitar la interferencia de trayectos múltiples que ocurre cuando las señales rebotan en árboles, edificios y similares. La gran innovación de Lucent fue agregar el flash, un término que se refiere a la capacidad de saltar rápidamente entre frecuencias. Esencialmente, el nuevo sistema despliega múltiples señales inalámbricas de alta velocidad virtualmente simultáneamente en varias frecuencias. Esta técnica de espectro expandido optimiza el ancho de banda y minimiza la interferencia.

Inicialmente, el departamento de Laroia estaba formado por él y un colega. Pero a mediados de 1998, había contratado a varios miembros adicionales y las cosas empezaron a moverse. En un año, el grupo estaba lo suficientemente avanzado como para que Laroia imaginara un sistema comercial que consistía en un transmisor de estación base emparejado con un conjunto de chips de módem unificado que podría integrarse en teléfonos celulares, asistentes digitales personales y otros dispositivos inalámbricos. Habló con grupos empresariales sobre su concepto, pero estaban directamente centrados en la tecnología de tercera generación y no tenían los recursos adicionales para desarrollar una alternativa tan radical. Laroia sintió que era demasiado importante como para dejarlo ir, ya que si se dejaba en manos de otros, en última instancia, podría usurpar una parte fundamental del negocio inalámbrico de Lucent. Aún así, creía que la idea tenía una probabilidad significativamente mayor de éxito si podía llevarse a cabo en un entorno más empresarial.

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Eso lo llevó a New Ventures, donde su propuesta cayó en manos de J.C. Huang y Lars Johnnson. Huang, con un doctorado en física aplicada, un MBA y experiencia en consultoría, dirige uno de los tres grupos principales dentro de NVG. Había ayudado a lanzar WatchMark, una empresa especializada en software de gestión de redes. Johnnson, nacido en Alemania, era un emprendedor residente que había trabajado como ingeniero químico antes de unirse a NVG con una maestría en gestión de tecnología.

A la pareja le gustó la idea de inmediato y pasaron un par de meses ayudando a Laroia a perfeccionar el concepto en un plan de negocios viable. Entonces llegó el momento de conocer a los capitalistas de riesgo. Laroia nunca había sido un gran artista de lanzamiento, pero con Johnnson a cargo de la parte comercial y el matemático promocionando la tecnología, juntos cautivaron a los capitalistas de riesgo en ambas costas. Respaldado por $ 12.5 millones de Lucent y tres empresas líderes de capital de riesgo: Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners y Pequot Capital-Flarion, se lanzó en febrero. Johnnson firmó como director de desarrollo comercial y Laroia se convirtió en director de tecnología, llevándose todo su departamento con él. Para el verano, habían contratado al ex ejecutivo de NextWave y Bell Atlantic Mobile, Ray Dolan, como director ejecutivo y se instalaron en un espacioso espacio de 2.500 metros cuadrados en un moderno parque de oficinas en Bedminster, Nueva Jersey. laboratorio, Flarion contaba con 40 empleados y se encamina hacia los 100 a finales de año.

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El enfoque inicial está en perfeccionar la tecnología. Los planes exigen que un sistema prototipo esté listo a fines de este año, con una oferta comercial establecida para la segunda mitad de 2001. Los funcionarios de Flarion dicen que no pueden estimar los ahorros de costos de su tecnología porque depende del tamaño de la red, los volúmenes de tráfico y otros factores. Pero enfatizan que los ahorros serán lo suficientemente significativos para que esa familia de California navegue por Internet de manera asequible. Con los sistemas convencionales, bromea Dolan, no creo que nadie pueda permitirse tanto el automóvil como la conectividad.

Incluso suponiendo que pueda llevar los datos inalámbricos al uso generalizado, Flarion no espera obtener la mayor parte del pastel inalámbrico. Primero vienen los grandes operadores de redes convencionales: Nortels, Ericssons y Lucents. Flarion también debe competir con nuevas empresas como ArrayComm, con sede en San José, que tiene su propio esquema de datos dedicado. Aún así, Dolan prevé ganar una parte importante, y cada vez más importante, del negocio de datos inalámbricos. Él visualiza un futuro para el tráfico de datos que refleja la evolución del transporte aéreo de carga. Las aerolíneas comerciales comenzaron a transportar carga porque vieron la posibilidad de obtener ingresos adicionales. Pero a medida que crecía el uso del transporte aéreo, surgió una industria separada para atenderlo; los despegues y aterrizajes de mercancías compiten ahora con el tráfico de las aerolíneas comerciales. Así será con los datos, sostiene Dolan. Es posible que los datos hayan comenzado en redes inalámbricas convencionales. Sin embargo, afirma, la ola de demanda que está a punto de afectar a los operadores de datos inalámbricos requerirá una solución de Flarion.

De vuelta en los confines alfombrados de NVG, todos esperan que Dolan tenga razón. Pero es solo una de las muchas semillas que se están plantando, un hecho atestiguado por docenas de íconos de acuerdos similares a pisapapeles, cada uno de los cuales conmemora rondas de financiamiento exitosas, que cubren un largo gabinete de abedul en la amplia oficina de Tom Uhlman. Hasta ahora, la gente de Uhlman dice que ha examinado casi 250 proyectos en detalle y lanzado alrededor de 25 empresas, aunque no todas han sido anunciadas. No todo el mundo ha sido un ganador. Dos ni siquiera llegaron a la etapa de spin-off. Una decepción particularmente de alto perfil fue Inferno, un intento de desarrollar un nuevo sistema operativo parcialmente concebido por el legendario Unix y el pionero del lenguaje de programación C Dennis Ritchie. El esfuerzo no estuvo a la altura de sus expectativas y finalmente se cerró, aunque recientemente ha renacido bajo una estrategia comercial diferente y aún puede encontrar una manera de sobrevivir.

Sin duda habrá otros que, como dice Uhlman, no llamaría fracasos, pero que no cumplieron con las expectativas. Pero el director de New Ventures no está muy preocupado por eso en este momento. De hecho, está en una buena racha, ayudando a Lucent a hacer lo que pocas empresas han podido lograr: encontrar formas para que personas como Rajiv Laroia desafíen el status quo y refuercen el establecimiento al mismo tiempo. Es posible que esa tarea no contribuya a la estabilidad del trabajo permanente de antaño, pero para las grandes empresas y sus empleados, puede proporcionar un tipo diferente de seguridad.

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