Un modelo para mercados maduros

Usted es el director ejecutivo de una empresa de base tecnológica en rápido crecimiento. Se ha hecho un hueco en su industria con un producto innovador que genera una ganancia considerable. De repente, nuevos participantes se abren paso a codazos en su mercado, amenazando con desencadenar una tormenta de competencia y hacer bajar los precios y las ganancias. ¿A qué te dedicas?



Pregúntale a Henry Birdseye Weil.

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Esta historia fue parte de nuestro número de noviembre de 1997





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Weil, profesor titular del Grupo de Gestión Estratégica e Internacional de la Sloan School of Management del MIT, dice que el proceso de mercantilización, el descenso a una guerra de precios arraigada que erosiona los márgenes de beneficio y ahoga la financiación para la innovación, es inevitable en cualquier industria. Sin embargo, sostiene que los altos directivos a menudo no perciben opciones para frenar la espiral. Ha creado una simulación por computadora del proceso de mercantilización que se puede adaptar a cualquier industria.

Mi objetivo, dice Weil, es comprender las fuerzas que impulsan el ciclo de vida de las empresas y las industrias, y trabajar con empresas individuales para ayudarlas a anticipar o enfrentar estas fuerzas.

La mercantilización es un área poco estudiada, señala William Lukas, director ejecutivo del Centro Internacional de Investigación sobre la Gestión de la Tecnología (ICRMOT) del MIT, que financia la investigación de Weil. Hasta ahora, Weil ha adaptado la simulación para modelar las industrias de aerolíneas, telecomunicaciones, petróleo y química; luego espera centrar su atención en los proveedores de servicios de telecomunicaciones móviles en Hong Kong, una industria adolescente que recién comienza a lidiar con la dinámica de un mercado en proceso de maduración.



El proyecto de Weil comenzó en 1994 cuando un grupo de empresas de telecomunicaciones afiliadas a ICRMOT aprobó su propuesta de crear un modelo de la industria de las aerolíneas de EE. UU. Para examinar el impacto de la desregulación. Sentí que habría fuertes paralelismos entre lo que sucedió en la industria de las aerolíneas y lo que está sucediendo en la industria de las telecomunicaciones, explica Weil. Recuerde, en los primeros años de la desregulación, las aerolíneas eran vistas como una industria en crecimiento emocionante con mucho capital y muchas empresas emergentes. Quince años después, se la considera una industria enferma. Queríamos comprender qué sucedió y hasta qué punto estas dinámicas podrían ser universales en todas las industrias.

La simulación que desarrolló se basa en la dinámica de sistemas, un método de modelado por computadora del que Jay Forrester fue pionero en el MIT en la década de 1960. La simulación explora las relaciones de retroalimentación entre las variables económicas y de la industria, como la tasa de expansión económica general, el crecimiento de la demanda, la intensidad de la competencia, la capacidad de producción y el ritmo del cambio tecnológico.

Luego, Weil usó la simulación para probar estrategias comerciales alternativas que las aerolíneas podrían haber seguido. Las aerolíneas podrían haberse comportado de una manera mucho más inteligente, dice. Las aerolíneas establecidas no pudieron predecir que las nuevas aerolíneas que ingresan al mercado liberalizado devastarían la estructura tarifaria existente. Al anticipar esos cambios de precios y reducir los costos antes, argumenta, las aerolíneas podrían haber evitado pérdidas colosales.

Las aerolíneas también interpretaron mal los efectos de la desregulación en el crecimiento del mercado. Aunque los recortes de tarifas liberaron una cierta cantidad de demanda reprimida, la aceleración del crecimiento del mercado no fue sostenible. Como resultado de su lectura errónea del mercado, las aerolíneas compraron más aviones de los que necesitaban y luego tuvieron que recortar los precios nuevamente para llenarlos.



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La simulación de la aerolínea nos ayudó a ver cómo las empresas de telecomunicaciones en otras partes del mundo (Francia, Alemania, América Latina y partes de Asia) podían lidiar con dilemas similares mientras siguen a Estados Unidos hacia la desregulación, dice Weil. Con la cooperación de las empresas miembro de ICRMOT France Tlcom, Electricit de France, British Cable and Wireless Group y su filial Hong Kong Telecom, adaptó la simulación para crear un modelo de esa industria. Su investigación atrajo el interés de otros dos patrocinadores de ICRMOT, British Petroleum y la firma química ICI, que le pidieron a Weil que creara un modelo de la industria del petróleo el año pasado.

Desde entonces, Weil ha utilizado su simulación para identificar opciones estratégicas para empresas que enfrentan mercados maduros, y sus modelos han generado algunas soluciones contradictorias. Tradicionalmente, por ejemplo, las empresas establecidas han tratado de limitar la capacidad total en una industria obligando a los nuevos participantes a duplicar las inversiones de las empresas establecidas. Esta estrategia se basa en parte en la creencia de que, una vez que los competidores han entrado en el campo, la necesidad de obtener un rendimiento de su inversión los obligará a mantener los precios altos.

La historia ha demostrado que esa es una lógica absolutamente incorrecta, afirma Weil. Una vez que la capacidad está en su lugar, es un costo irrecuperable y la gente competirá de manera muy agresiva para llenarla. Según sus modelos, las empresas establecidas pueden incluso encontrar una ventaja en ofrecer capacidad a los nuevos participantes. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones británica decidió recientemente arrendar el exceso de capacidad de red a los recién llegados al mercado en lugar de obligarlos a construir sus propias redes; los arrendamientos se han convertido en una nueva fuente sustancial de ingresos.

Weil se apresura a recitar otras formas en las que las empresas pueden mantener sus posiciones en mercados maduros, como subcontratar componentes clave de su trabajo y empaquetar sus productos con nuevos servicios para retener la lealtad del cliente. Con el tiempo, señala, es posible que simplemente tengan que desarrollar nuevos productos o nichos y seguir adelante.

Weil enfatiza que la simulación por computadora puede servir como una herramienta de enseñanza al permitir que las empresas prueben ideas y estrategias con anticipación. Las simulaciones también pueden ayudar a superar la inercia organizacional: experimentar con diferentes opciones puede ayudar a los gerentes a generar evidencia para persuadir a los altos ejecutivos de la necesidad de un cambio.

Graham Hillier, gerente de planificación y calidad de la división de fertilizantes y petroquímicos de ICI, dice que el uso del modelo de Weil ha ayudado a los gerentes a dejar de basar sus decisiones en sentimientos viscerales. En particular, espera que mejore el pronóstico de la empresa, que ha tendido a ser demasiado cauteloso: el modelo nos ha demostrado que tendemos a subestimar los picos y los mínimos. Tenemos el patrón correcto, pero el cambio es mucho mayor de lo que esperamos. Al actuar con demasiada seguridad, es posible que la empresa no haya aprovechado al máximo las oportunidades que se presentan en el mercado.

Tanto la innovación organizativa como la tecnológica, dice Weil, pueden desempeñar un papel crucial para ayudar a una empresa a salir del ciclo de los productos básicos. Para las empresas que necesitan innovar desesperadamente, agrega, su simulación proporciona una herramienta para reducir el riesgo de fallas.

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