La caja de arena definitiva del software

El edificio 9 no parecía feliz. Era otro día lluvioso de octubre en el campus de Microsoft empapado por la lluvia en Redmond, Washington, y el estado de ánimo afuera solo aumentó la tempestad dentro. Las oficinas estaban siendo limpiadas, los escritorios y archivadores faltaban o estaban abandonados, cajas de equipo apiladas en los pasillos. Muchos habitantes de la elegante estructura de dos pisos habían optado por trabajar en casa frente a un triple horror: sin computadoras, sin correo electrónico, sin Internet.



Día de mudanza para Microsoft Research. El laboratorio estaba abandonando su sede en el centro del gran patio de Soft para el Edificio 31, una instalación más espaciosa de tres pisos en el extremo noreste de la acción. Los trastornos son comunes en el titán del software, pero el viaje que Research ha tomado cuenta como loco incluso para los estándares de Microsoft.

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Esta historia fue parte de nuestro número de enero de 1999





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Desde sus inicios en 1991, esta incursión en el futuro ha ido a toda velocidad para conquistar a los mejores y más brillantes magos informáticos. El laboratorio ha crecido rápidamente, invadiendo su sede y brotando ramificaciones en San Francisco, Cambridge, Inglaterra y, desde noviembre pasado, en Beijing. Si bien es posible que sus nombres no suenen en Peoria, un enjambre de leyendas digitales ahora cubre los pasillos alfombrados del Edificio 31, entre ellos el inventor de impresoras láser Gary Starkweather, el pionero de las computadoras personales Butler Lampson,

El oráculo multimedia Linda Stone y los gurús gráficos James Kajiya y Alvy Ray Smith. Los digerati de Microsoft están ocupados dando forma a un futuro de asombrosas imágenes en 3-D, máquinas que hablan y responden a las expresiones de una persona y agentes de roaming web realistas. Entre las corporaciones, quizás solo IBM y Lucent Technologies cuentan con mayores esfuerzos en ciencias de la computación, y el laboratorio rivaliza con los programas de las mejores universidades como Carnegie Mellon y MIT.

Sin embargo, más de siete años después de la existencia del laboratorio, se está poniendo tiempo. Si bien los investigadores han colocado código en una amplia gama de productos, el laboratorio no ha cumplido su objetivo declarado de proporcionar verdaderos avances. Y sin avances realmente reveladores en su haber, Microsoft Research aún tiene que responder la pregunta en la mente de muchos observadores de la industria de la computación: ¿Puede un gigante atacado por su falta de innovación, cuyos productos fundamentales como DOS, Windows e Internet Explorer surgen? en gran parte de la tecnología adquirida: ¿encuentra una manera de innovar desde dentro?



Solo los paranoicos sobreviven

No es sorprendente que los directores de investigación de Microsoft respondan Sí. Con el objetivo de combinar de manera única el pensamiento libre de la academia con el mantra empresarial del envío de productos, los cerebros de Redmond creen que están en camino de seguir los pasos de General Electric, AT&T, IBM y otras corporaciones importantes que utilizaron sus dominio para construir laboratorios de investigación que rompan precedentes. Bien puede ser. Pero la empresa advenediza aún no se ha ganado el respeto total de los observadores de la industria y las organizaciones rivales. La palabra es que la creciente galaxia de estrellas de la informática de Microsoft todavía tiene mucho que aprender sobre innovación antes de ocupar un lugar central en la configuración del futuro de la informática personal.

A fines del año pasado, el edificio 31 podría haber sido una metáfora de la empresa de investigación de Microsoft: ambigua e inconclusa. La nueva casa del laboratorio tiene el mismo exterior de color crema con adornos de color verde azulado que la mayoría de los edificios Soft. Pero sus dos alas paralelas, unidas por una sección central en forma de caja que alberga un atrio impresionante, le dan un brillo corporativo más de alta tecnología que sus contrapartes de bajo perfil. En el interior, casi todas las oficinas dan a una exuberante vegetación.

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Toda la empresa de investigación de Microsoft comenzó con el erudito Nathan Myhrvold, ahora director de tecnología de la empresa. Cuatro años después de graduarse de UCLA a los 19, Myhrvold obtuvo un doctorado en física matemática y teórica de Princeton; luego ganó una beca con Stephen Hawking en la Universidad de Cambridge, donde estudió la teoría cuántica de campos en el espacio-tiempo curvo. Más recientemente, Myhrvold, de 39 años, ha incursionado en la escalada de montañas y las carreras de autos de fórmula. Incluso hace apariciones esporádicas como ayudante de cocina en Rovers, uno de los mejores restaurantes franceses de Seattle.



Myhrvold se conectó con el presidente de Microsoft, Bill Gates, en 1986, cuando Microsoft compró Dynamical Systems, una empresa de software de Berkeley que el matemático había fundado. Cinco años después, como jefe de desarrollo avanzado, Myhrvold propuso crear un laboratorio de investigación para ayudar a Microsoft a hacerse cargo de su futuro. Su declaración de visión argumentó que la mejor manera de garantizar el acceso continuo a tecnologías estratégicas era hacerlo usted mismo. Esa idea atrajo la paranoia de Gates. Incluso cuando su empresa se hizo dominante, provocando en última instancia investigaciones antimonopolio que llevaron al juicio de la empresa el otoño pasado en un tribunal federal, el capo del software todavía estaba preocupado porque los inventores de garaje mataran su negocio con una innovación imprevista. Entonces, en julio de 1991, Microsoft anunció un nuevo compromiso con la investigación a más largo plazo.

La medida apenas lo llevó a las filas de las grandes organizaciones de investigación industrial como Bell Labs o IBM. Aún así, la creación de Microsoft Research marcó una novedad para la industria del software, que siempre se había concentrado en desarrollar su próxima generación de productos. Al establecer el laboratorio, Microsoft señaló su intención de participar en campos como el reconocimiento de voz, las interfaces de usuario futuristas y las tecnologías de vanguardia en gráficos en 3-D que podrían no dar frutos en años.

El producto Rainbow

eso es un pedido alto y amplio. pero microsoft ha establecido claramente sus prioridades. Entre sus principales objetivos: desarrollar tecnologías que brinden a las personas la capacidad de interactuar con las computadoras utilizando un lenguaje normal y cotidiano. Liderando el esfuerzo por capturar este Santo Grial de la computación está el grupo de procesamiento del lenguaje natural (PNL), cuyos 20 miembros lo convierten en uno de los esfuerzos más grandes del laboratorio. La PNL tiene como objetivo permitir que las computadoras comprendan el significado de cualquier texto escrito, correo electrónico o voz convertida a texto y luego tomar medidas basadas en esa comprensión.

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Fluyendo a lo largo

El procesamiento del lenguaje natural es parte del objetivo general de Microsoft de hacer que las computadoras, bueno, se parezcan más a las personas. Las máquinas del futuro deberían poder responder no solo a los comandos hablados, sino también a los gestos y las expresiones faciales. De hecho, es mediante la fusión de los avances de una variedad de áreas de investigación que los gerentes esperan aprovechar todo el potencial de su laboratorio interdisciplinario. Esa esperanza se materializa en fluir.

La idea es que la informática está experimentando una transformación fundamental. Habiendo comenzado como una calculadora gigante, luego evolucionando hacia una herramienta de productividad de oficina, argumenta Jim Kajiya, la computadora se está convirtiendo ahora principalmente en un medio para el flujo de información. Los signos están en el éter: correo electrónico, videoconferencia por computadora, navegación en la Web: estas cosas van más allá de la preparación de documentos para comunicarse y aprender sobre el mundo.

En Microsoft Research, dos campos, la visión y los gráficos, convergen rápidamente para abordar el concepto de flujo. La idea básica detrás de la parte de visión del desafío es dar a las computadoras el poder de interpretar y extraer información de señales visuales como imágenes almacenadas o imágenes de cámaras en vivo. Aproximadamente la mitad del grupo de visión de 14 miembros de Microsoft está trabajando principalmente en la construcción de nuevos puntos de vista de una escena determinada a partir de unas pocas imágenes del escenario, tomadas desde diferentes ángulos. La otra mitad se centra en las interfaces de usuario basadas en la visión. Esto implica problemas como buscar rostros a través de una cámara montada en la parte superior de la computadora y determinar si hay alguien frente a la máquina, hacia dónde está mirando, incluso la expresión de su rostro.

Graphics, por supuesto, está muy involucrado en las técnicas para ensamblar imágenes en 3-D. El investigador gráfico senior Brian Guenter, por ejemplo, está construyendo una base de datos elaborada de caras, movimientos y expresiones de los músculos faciales. Cuando se combina con el reconocimiento de voz, el procesamiento del lenguaje natural y la tecnología de la visión, espera que este archivo le permita crear personajes virtuales que se comunican en línea a través de la palabra hablada, no del texto, y cuyos labios y expresiones se mueven en perfecta sincronización con sus voces.

Las tecnologías gráficas y de visión se pueden combinar de la siguiente manera: los usuarios seleccionan un rostro como su persona en línea. Luego se sientan frente a sus computadoras, hablando por un micrófono mientras una cámara captura sus expresiones. Las palabras, muecas y sonrisas se dividirían en pedazos, se transmitirían a través de líneas telefónicas y se reconstruirían en el entorno virtual para que parecieran emanar del personaje en pantalla. Dicha tecnología, cree Guenter, resultará de gran ayuda para las sesiones de chat en línea y los juegos, donde las personas quieren cierto grado de anonimato pero desean interacciones más matizadas que las que ofrece el texto sin formato.

El potencial se extiende más allá del dominio del chat y los juegos en línea. Kajiya, un asiático-estadounidense cuya melena fluida y enormes patillas de cordero le hacen parecer un maestro zen de ciencia ficción, también habla de conexiones de video y voz que llevarán las comunicaciones de persona a persona a larga distancia a una dimensión completamente nueva. El sistema usaría programas que rastrean los gestos y los movimientos de los ojos y redibujan instantáneamente la imagen de la pantalla para que la persona del otro extremo obtenga una representación diferente de la misma escena, teniendo en cuenta hacia dónde apunta o mira su colega, tal como lo haría en vida real.

Microsoft no es PARC

tales proyectos impresionan e incluso encantan. Sin embargo, incluso mientras persigue sus nobles sueños, el laboratorio no puede escapar a las comparaciones con la única empresa informática que comenzó con un bombardeo similar: el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox, o PARC. Formada en 1970, Xerox PARC tardó solo unos años en diseñar la interfaz gráfica, la impresora láser y otras tecnologías centrales que han llegado a definir la informática personal.

Pero hay una trampa legendaria. PARC se aisló de la sede de Xerox en la costa este, donde los trajes orientados a las fotocopiadoras no asimilaban la informática. Los propios jinetes informáticos carecían de una idea de qué tecnologías podían venderse realmente y de qué forma. Ellos imaginaron una máquina en red de $ 20,000, la Xerox Star. No fue hasta que Steve Jobs de Apple usurpó sus ideas para Macintosh que despegaron los inventos de PARC.

¿Está Microsoft destinado a cometer errores similares? Dada la enorme base de clientes encerrados en sus productos existentes, ¿algo realmente revolucionario tendría la posibilidad de ser adoptado por los grupos empresariales de Microsoft? Algunos observadores dicen que no, al menos no sin que la empresa haya experimentado las dificultades competitivas que sacudieron a otros laboratorios a principios de la década de 1990 y obligaron a los investigadores a trabajar mano a mano con desarrolladores, comercializadores y clientes para convertir las invenciones de laboratorio en productos significativos. Me pregunto si se puede aprender sin pasar por las pruebas de fuego, dice uno de los principales directores de investigación de IBM, y agrega que en este momento, de todos modos, mi impresión es que Microsoft Research es mucho más como una caja de arena para jugar.

Hay un aspecto de caja de arena en el laboratorio, casi como si sus miembros todavía estuvieran simulando un gran esfuerzo de investigación antes de descubrir cómo hacerlo realmente. Los laboratorios de investigación de la industria de la computación son famosos camisas de deportes casuales y jeans azules. Pero Microsoft les va mejor: pantalones cortos y camisetas. Rashid es un fanático acérrimo de Star Trek que guarda una foto de sí mismo con James Scotty Doohan en la pared de su oficina. Los empleados se juntan con escritores de ciencia ficción como Neal ( Choque de nieve ) Stephenson y Greg Bear, quienes incluso crearon un personaje llamado Nathan Rashid en su libro. Inclinación .

Y luego está Myhrvold, quien supuestamente obtuvo $ 104 millones de ventas de opciones sobre acciones en 1997 y recientemente apareció en un anuncio de avión porque fue la persona número 100 en ordenar un jet Gulfstream V. En Bárbaros dirigidos por Bill Gates , el ex desarrollador de Microsoft Marlin Eller y la coautora Jennifer Edstrom se quejan de que el visionario que habla rápido arroja ideas sin comprender los desafíos involucrados. En particular, citan su evangelismo extraviado de principios de la década de 1990 para la televisión interactiva, que se ha ocultado en Microsoft y casi en todas partes. Hablar con Myhrvold era un poco como fumar marihuana, escribieron. Podría proporcionarle información valiosa ', pero a la luz del día, esa información a menudo no tiene ningún sentido.

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Un presagio de problemas más palpable puede estar en la World Wide Web. No fue hasta diciembre de 1995 que Gates proclamó una segunda revolución de las PC: Internet. Para los observadores astutos, llegar tan tarde en el juego era un síntoma de grandes problemas en la forma en que funciona la investigación en Microsoft. Ya me han manifestado un problema por el que nos habían criticado en los primeros días de PARC, dice John Seely Brown, el gurú de la innovación que ahora dirige el laboratorio de Xerox. ¿Cómo es concebible, se pregunta, que Gates no entendiera Internet hasta que él lo hizo?

Brown dice que la evidencia de Microsoft apunta en una dirección inquietante: tome la hipótesis de que tienen grandes investigadores, y los han tenido durante algún tiempo. Estos investigadores, observa Brown, ciertamente comprendieron la importancia de Internet. La aparente falta de alerta de Microsoft, concluye, sugiere que las ideas rompedoras deben canalizarse a través de Myhrvold y Gates antes de que puedan difundirse entre las filas. Dichos embudos, dice, ralentizan la difusión de ideas de investigación y reducen la innovación. Su advertencia: cuidado con los embudos.

Llegar tarde a la fiesta de Internet puede haber sido el error más notorio de Microsoft, pero no es el único. Otra señal de advertencia siniestra podría verse en Talisman, un sistema para renderizar gráficos de PC de alta calidad. Microsoft lo promocionó como un nuevo estándar. Pero Talisman demostró ser un fracaso cuando se lanzó a fines de 1997. Una gran razón: la nueva tecnología requería que las empresas de software y los fabricantes de chips gráficos adoptaran nuevos procedimientos. Admite Kajiya, arquitecto en jefe de Talisman y ahora director asistente del laboratorio, simplemente no era natural que el mercado hiciera eso.

Sin embargo, a pesar de tales fallos, los competidores no deberían descartar fácilmente el brazo de investigación de Microsoft. Si bien Myhrvold admitió conceder muy poca importancia a Internet a principios de la década de 1990, los funcionarios de Microsoft Research insisten en que la empresa pudo ponerse al día rápidamente porque las tecnologías desarrolladas en el laboratorio estaban al alcance de la mano.

Eso puede ser ver la experiencia a través de lentes color de rosa. Aún así, es difícil encontrar una empresa importante que no estuviera detrás de la curva de Internet, aunque no tan lejos como Microsoft. Y ningún buen laboratorio puede escapar al menos a algunas decepciones como las de Talismán: si no tiene algunos fracasos, no está pensando en grande. Además, el cerebro de investigación de Microsoft es muy consciente de que lo que es mucho más importante que los éxitos y fracasos aislados es la conexión del laboratorio con el resto de su empresa y sus objetivos comerciales. Afirman que la empresa de investigación de Microsoft está bien protegida contra convertirse en una torre de marfil de software.

De hecho, Microsoft estableció deliberadamente el laboratorio en el campus corporativo principal en lugar de cerca de un centro académico, la Xerox PARC. El objetivo: mantener los objetivos comerciales en la mente de los investigadores. El personal suele almorzar con los colegas del grupo de productos y, cuando se transfiere la tecnología, los investigadores a menudo se unen a los desarrolladores en las unidades de negocio hasta que los productos están completos. Esos estrechos vínculos ayudan a garantizar que el laboratorio aborde los problemas importantes del lado del producto y que el personal del producto sepa lo que la investigación puede ofrecer, señala Richard Draves, gerente del grupo de sistemas operativos del laboratorio. Dice que puede levantar un teléfono y llamar a un amigo de casi cualquier grupo de la empresa porque ha trabajado con ellos en el pasado.

El compromiso de Microsoft con dicha fusión fue evidente el verano pasado, cuando prácticamente todo el esfuerzo de investigación del habla (20 personas en total) se trasplantó al Edificio 25 para ayudar al grupo de productos de voz a introducir tecnología mejorada de reconocimiento de voz en una variedad de aplicaciones. El líder Xuedong Huang tenía un equipo central formado y trabajando incluso antes de que se desembalaran las cajas y se completara la remodelación.

Sin embargo, las interacciones estrechas con los grupos de productos son solo una parte del rompecabezas. A pesar de cualquier conversación sobre embudos, el personal del laboratorio cita sus fuertes vínculos con la alta dirección de Microsoft como otro factor clave para mantener la investigación en marcha. En los rangos más altos de la empresa, las personas son tecnólogos en el fondo, aman la tecnología, dice Daniel Rosen, gerente general del grupo de Nueva Tecnología de Microsoft, que complementa la investigación invirtiendo o adquiriendo tecnologías externas a la empresa. De hecho, Myhrvold y otros miembros del poderoso comité ejecutivo de Microsoft tienen doctorados en matemáticas o ciencias de la computación. Y esa experiencia, dice Rosen, ayuda a allanar el camino para que los frutos de la investigación se integren en los productos y la estrategia corporativa general.

Finalmente, a diferencia de Bell Labs e IBM, donde los estudios van desde el hardware al software, desde la biología hasta la física, el laboratorio de Microsoft tiene un enfoque nítido y limitado. Fuera de un contingente teórico de cuatro personas, sus 27 grupos principales se centran en el habla, el procesamiento del lenguaje natural, los gráficos y otras áreas fundamentales para el futuro de la informática personal. Los gerentes de laboratorio creen que el resultado es un laboratorio de cielo azul con una actitud de `` es genial para enviar ''. Se espera que los investigadores avancen en el estado del arte publicando artículos y hablando en reuniones técnicas. Rashid y Ling citan con orgullo el hecho de que 10 de los 50 artículos invitados a la prestigiosa conferencia Siggraph 96 fueron presentados por gurús de gráficos de Microsoft. Pero son tan rápidos en presumir de que el laboratorio ha contribuido con un código importante para prácticamente todos los productos de la empresa. Las creaciones patentadas incluyen algoritmos de compresión que permiten almacenar más datos en un disco, tecnología de reconocimiento de voz, un motor de inferencia en Office 97 que facilita la resolución de problemas, un servidor de video y una gran cantidad de herramientas de desarrollo para facilitar la programación.

Tales hazañas, aparentemente mundanas en contraste con el descubrimiento de las leyes de la naturaleza, marcan una orientación muy diferente del antiguo estilo Bell LabsIBMXerox PARC de arrojar invenciones por encima de la pared a los grupos de desarrollo. Los gerentes de investigación dicen que su mentalidad centrada en el producto proviene de la filosofía dual que rige el laboratorio. En general, los investigadores tienen el mandato de hacer por sus campos lo que DOS y Windows hicieron por la PC: establecer los estándares sobre los que descansa todo lo demás. Pero los desarrollos fundamentales pueden llevar años. El objetivo intermedio es desarrollar productos que ayuden a justificar la existencia del laboratorio. Myhrvold ve estas plántulas como una consecuencia natural de las ambiciones más elevadas del laboratorio. Como él dice en la verdadera moda de un gurú, obtienes más ideas pequeñas pensando en grande que pensando en pequeño.

Nubes de duda

es una buena línea. pero si bien todos los planes implementados para mantener a los investigadores de pensamiento libre del laboratorio estrechamente en sintonía con los objetivos corporativos tienen perfecto sentido, hacen poco por sí mismos para disipar la nube de duda que se cierne sobre Microsoft Research.

Un signo de interrogación se centra en cómo la demanda antimonopolio del gobierno contra Microsoft podría afectar el brazo de investigación de la compañía, especialmente si Microsoft perdiera. El único comentario público de Myhrvold sobre el tema, citado en el periódico comercial Mundo de la informática , tendido a lo dramático: Lo que me preocupa es que si creamos e innovamos y descubrimos algo nuevo, ¿vamos a poder dejar que nuestros clientes lo tengan? Pensarías que sería una pregunta fácil, pero ese no es el mundo en el que vivimos.

Si bien tal lectura de la ley antimonopolio no está del todo fuera de los límites, el precedente histórico sugiere un resultado menos espantoso. Acciones antimonopolio similares en DuPont, General Electric, AT&T, IBM y Xerox, la mayoría de las cuales han obligado a las empresas a cambiar las prácticas comerciales, no han reducido las organizaciones de investigación, dice David Hounshell, profesor de tecnología y cambio social en Carnegie Mellon. De hecho, señala Hounshell, es mucho más probable que las presiones antimonopolio aumento el papel de la investigación. Esto se debe a que las adquisiciones externas y los acuerdos de licencia suelen ser objeto de un escrutinio cada vez mayor, lo que hace que sea más deseable que las empresas innoven desde adentro.

el camino del dodo

DuPont, por ejemplo, soportó ocho juicios antimonopolio federales entre 1944 y 1963. Pero, dice Hounshell, durante este período expandió dramáticamente sus programas de investigación. Sus ejecutivos veían la investigación, y en particular la investigación fundamental, como el único camino que se le podía ofrecer porque estaba bajo presión antimonopolio. Yo diría que los ejecutivos de Microsoft probablemente estén pensando de la misma manera. Sea testigo de la decisión de Microsoft el otoño pasado de abrir un laboratorio en China y el mandato de llegar a 600 investigadores en el 2000.

El otro gran misterio se centra en el laboratorio mismo. El brazo de investigación advenedizo de Microsoft claramente tiene mucho que ofrecer. Por un lado, a medida que las universidades y los laboratorios gubernamentales responsables de muchos avances fundamentales en la informática reducen la investigación, están llenando un vacío vital. Además, nadie cuestiona la capacidad de las personas dentro del Edificio 31 para realizar un trabajo verdaderamente innovador. Nathan [Myhrvold] es un tipo muy imaginativo, y él y Rashid están contratando a gente increíblemente excelente, dice Brown de Xerox PARC. No tengo ninguna duda de que están construyendo una operación de investigación de primera clase.

Pero las personas por sí solas no llevarán el laboratorio a la grandeza, y los pasos en falso del laboratorio en los frentes de Talisman e Internet deben generar algunas señales de alerta. Si bien ciertamente han reunido a un equipo talentoso de personas, no hay mucho que pueda señalar en cuanto a resultados, y los resultados deben ser la medida del éxito de cualquier organización de investigación, señala James C. McGroddy, exdirector de IBM. Investigar. McGroddy habla sobre este tema con autoridad; encabezó la campaña de IBM a principios de la década de 1990 para hacer que la organización científicamente estimada fuera más relevante para los negocios de Big Blue.

Al final, McGroddy y otros que adoptan una línea más dura todavía le dan a Soft al menos una oportunidad de luchar para lograr sus sueños de investigación. Michael D. Garey, director de investigación en ciencias matemáticas de Bell Labs de Lucent, dice que se encuentra compitiendo cada vez más con Microsoft por los mejores talentos. Él resume las perspectivas del laboratorio de esta manera: si lo hacen bien, si contratan gente y dejan que un número decente de ellos haga investigaciones que se publican en revistas serias, entonces tal vez uno de estos días la realidad coincidirá con la historia de relaciones públicas, y ocuparán su lugar entre los principales laboratorios de investigación industrial.

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